Le Rôle des Achats dans l'Offshore Outsourcing

2. Impacts Externes
PROJET

EXTERNALISATION

DELOCALISATION
OFFSHORE OUTSOURCING

TYPE DE
PRESTATION

Après avoir effectué une analyse de l'organisation cliente, l'acheteur doit, de la même manière analyser l'impact de la prestation sur le projet. Ce type d'analyse est assez courant pour l'externalisation⁶ mais est plus rare pour les délocalisations. Il est reconnu que certaines prestations sont très adaptées à l'offshore comme le développement ou les télé opérations, et que d'autres le sont beaucoup moins, comme l'assistance à maîtrise d'ouvrage. Comme pour l'analyse interne, je vous propose ci-dessous les premiers éléments de la grille développé à cet effet.

Externalisation Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Environnement instable

L'environnement de la prestation (technique, légal, sécuritaire) est-il instable?

...

Délocalisation

Standardisation de la demande

Existe-t-il des contraintes locales provenant du pays du client? (connaissance local, accent, règle ou norme spécifique au pays, vocabulaire métier dans une langue différente, etc.)

Environnement stable,
rendant possible les
investissements internes

Nombreuses contraintes
locales

Environnement stable, mais
l'organisation n'a pas les
moyens d'investir

Quelques contraintes
locales, entrainant des coûts
importants d'adaptation

Environnement en
mouvement rendant
économiquement plus
avantageux
l'externalisation

Quelques contraintes
locales, mais adaptation
facile

Environnement trop
instable pour permettre des
investissements suffisants
en interne

Aucune contrainte local,
prestation standard

...

Cette grille permet de placer la contrainte sur une matrice et de mesurer l'adaptation de la prestation à l'offshore outsourcing :

⁶ Voir notamment les recherches de J.Barthelemy

3 2 1

0 1 2 3 Délocalisation

Externalisation

3. Matrice de faisabilité

Une fois les impacts interne et externe étudiés, il convient de les mettre en rapport dans une matrice, que j'appelle « matrice de faisabilité ». Cette matrice a pour objectif de montrer en fonction du niveau des deux impacts, l'adaptabilité d'une prestation à l'offshore outsourcing. Il s'agit d'un outil d'aide à la décision dont les résultats doivent ensuite analysés.

PROJET

0

1 2 3

Impacts Internes

ORGANISATION
CLIENTE

EXTERNALISATION

DELOCALISATION
OFFSHORE OUTSOURCING

TYPE DE
PRESTATION

Impacts Externes

3

2

1

RISQUE FORT

RISQUE VS
COUT

PEU DE RISQUE

Externalisation Délocalisation

La grille se lit ainsi : plus le cercle est vers le haut à droite, plus la délocalisation et/ou l'externalisation est un choix pertinent. La zone rouge correspond à une situation de risque forte dans laquelle l'offshore outsourcing classique (complètement externalisé / complètement délocalisé) engendre un risque important d'échec du projet.

La zone orange correspond à une situation où l'offshore outsourcing classique conduira à un trade-off entre coût et risque. En effet, dans cette zone, l'organisation peut choisir entre payer des coûts supplémentaires pour s'assurer la réussite du projet ou accepter un risque supplémentaire d'échec. Les coûts correspondent à des coûts de formation, de consulting, de

conduite du changement ou de gestion de projet supplémentaire. Le risque correspond aux coûts de non-qualité, de retard, juridique, d'image, social, etc. L'entreprise doit évaluer a priori ces coûts et les intégrer dans l'analyse.

Enfin, la zone verte correspond à une situation avec peu de risque, dans laquelle l'organisation a une bonne maitrise de ces pratiques et où la prestation est bien adaptée à ce type de projet.

La position des cercles sur la matrice est mobile. Le rôle des achats est de pouvoir donner les clés pour faire évoluer cette position. L'organisation doit jouer sur les impacts internes et externes pour faire glisser les cercles vers la zone verte. Ainsi, il est possible de découper la prestation pour qu'une partie soit bien adaptée à l'externalisation et à la délocalisation. Des formations peuvent être mises en place pour améliorer les processus. Une bonne communication vers les salariés peut permettre de diminuer le risque social. Les achats doivent être force de proposition dans ce domaine.

Une fois cette première analyse effectuée, les achats doivent se baser sur ces résultats pour proposer la solution et le type de sourcing le mieux adapté. La suite de l'étude en donne les clés.