Memoire Online - Contribution à l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne du service achats dans une entreprise de téléphonie mobile: Cas de MTN-CI

Rappelons que MTN-CI a opté pour une centralisation des Achats. En d'autres termes, tous les achats de ses vingt (20) agences sont effectués par une seule et même entité : le Service Achats.

Ces achats sont effectués par trois Acheteurs sous la supervision du Chef du Service Achats.

Malgré le « torrent » de dossiers qui arrivent chaque jour avec pour la plupart, la même étiquette d'urgence et en dépit de la pression constante sous laquelle ils travaillent continuellement, les Acheteurs de MTN-CI ne cessent de faire preuve de dépassement de soi, de sacrifice et de rigueur pour répondre au mieux, aux demandes de leurs « clients ».

C'est sans se faire prier que le personnel du Service Achats à l'image de son Sous-Directeur des Approvisionnements reste travailler jusqu'à 20 h voir 21 h bien que l'heure réglementaire de fermeture des bureaux soit 18 h.

De plus, tous les autres services ont droit à une pause à 16 h, mais le personnel des achats accepte de se priver de cette pause dans le seul but de satisfaire tous les demandeurs d'achats.

Le samedi est désormais tacitement devenu un jour ouvré pour le personnel du service.

Autant d'éléments qui mettent en exergue le dynamisme et le dévouement des acteurs du Service Achats (du SDA aux Acheteurs en passant par le Chef de Service Achats) dans la réalisation de leur mission, c'est-a-dire : satisfaire leurs « clients ».

En dépit de tous ces efforts, force est de reconnaître que le niveau de satisfaction de la clientèle interne n'est guère satisfaisant.

Le Service Achats est doté de 07 (sept) ordinateurs Pentium 4 de marque HP (Hewlett Packard) dont 06 sont connectés au réseau intranet de MTN-CI.

Le service dispose d'une imprimante laser (HP 4200) à tirages rapides, mise en réseau avec six des sept ordinateurs du service pour les impressions ordinaires. Une imprimante spécialement réservée pour les impressions de Bons de Commandes est utilisée par trois des sept ordinateurs (ceux des Acheteurs). Cette imprimante (EPSON MATRICIELLE) a été livrée avec un logiciel (SARI LINE 100) spécialement conçu pour l'édition des bons de commandes.

Le Service Achats de MTN-CI souffre énormément d'un véritable déficit de personnel. Chacun des Acheteurs enregistre toujours de nombreux dossiers en retard de traitement, et ce, quelque soit la période de l'année.

Les Acheteurs, malgré le grand sacrifice consenti, n'arrivent pas à traiter tous leurs dossiers à temps.

Un point réalisé le 13 juillet 2007 nous montre que le service a enregistré une fois de plus de nombreux retards.

Sur les trois derniers mois par exemple (Avril - Mai - Juin), le service a enregistré 95 dossiers en retards repartis comme suit par Acheteur (Voir graphe 4).

A l'observation de ce graphe, nous remarquons que plus de 50 % des dossiers en retard sont des B.A adressés à l'Acheteur en charge du segment d'achats Réseaux et Construction.

Cela s'explique par le fait que la majorité des dossiers de ce segment d'achats est traitée par consultations restreintes ou appels d'offres.

Vu que ces achats sont très stratégiques pour la compagnie, ils nécessitent beaucoup plus d'attention et donc plus de temps.

Les achats marketing et Consumer Products accusent environ 29 % des retards. Ce segment d'achats ressent le plus les effets de la forte concurrence qui prévaut actuellement sur le marché de la téléphonie mobile. C'est un segment qui demande beaucoup plus de réactivité surtout lors des fortes campagnes de promotions.

En outre, nous avons remarqué l'absence de réunions hebdomadaires ou mensuelles entre le chef du service et ses différents Acheteurs.

Le chef de service étant le représentant du service auprès de la hiérarchie est le premier responsable de la qualité des prestations fournies par ses agents, il se doit d'être à leur écoute. Outre les demandes de points budgétaires, savings (économies réalisées sur une opération d'achat), points de suivis et engagements, le Chef du Service Achats doit s'enquérir des problèmes que rencontrent ses administrés dans l'exécution de leurs tâches quotidiennes, recueillir leurs critiques, avis et suggestions. Cela évite beaucoup les malentendus et permet de mieux imprégner les Acheteurs des objectifs à court, moyen et long terme, et de les responsabiliser davantage pour l'atteinte de ces objectifs.

Pour mettre en évidence la longueur de la durée de traitement des Besoins d'Achats, analysons point par point les différentes étapes du processus de traitement des B.A.

Nous mettrons l'accent sur les besoins pour lesquels la consultation des fournisseurs se fait par télécopies ou par courriers d'appels d'offres car ce sont les besoins les plus importants en valeur et dont le traitement se révèle plus long.

Le tableau ci après présente le déroulement d'un achat par consultation restreinte.

ETAPES	PRINCIPAUX ACTEURS	DUREE
I Réception du B.A et préparation de l'Appel d'Offre (AO)	ACHETEUR	3 jours
II Transmission des Courriers d'AO aux fournisseurs puis attente de réponses	ACHETEUR	2 semaines
III Dépouillement et validation technique des offres	ACHETEUR - REPRESENTANT DU SERVICE AUDIT - REPRESENTANT DU SERVICE JURIDIQUE	1 semaine
IV Mémo de sélection et Validation	ACHETEUR - DEMANDEUR - SDA	3 jours
V Préparation et Signature du CAPEX Mémo	ACHETEUR - DEMANDEUR	1 semaine
VI Présentation Mémo Capex et Mémo de sélection au Tender Committee	CHEF DE SERVICE ACHATS - TOUTE L'EQUIPE DU TENDER COMMITTEE	1 semaine
DUREE MOYENNE TOTALE DU PROCESSUS	6 SEMAINES

Nos investigations nous ont permis de découvrir que le Service Achats de MTN-CI, lequel a la lourde responsabilité d'assurer les achats de toutes les Vingt (20) agences de la compagnie, ne possède pas de base de données unique, uniformisée et centralisée. En d'autres termes, chaque Acheteur est autonome et gère sa base de donnée achats.

De prime abord, nous serions tenté de dire qu'il n'y a pas de mal à avoir des bases de données distinctes et gérées par chaque Acheteur avec des présentations différentes, mais nous avons remarqué que les soucis commencent dès que le Chef du Service Achats ou le SDA demande qu'on lui fournisse les points des savings(économies réalisées sur les opérations d'achats) ; le récapitulatif des suivis et engagements, les états des dossiers en retard ou toute autre information qui nécessite la consultation de ces différentes bases de données.

Les Acheteurs sont alors obligés de tout arrêter pour rechercher les informations demandées, quand la trop lourde charge de travail leur a permis de mettre leur données à jour. Dans le cas contraire, il faudra perdre encore du temps à assembler ces données, à les mettre à jour avant de les transférer par mail au demandeur. Ce qui normalement devrait pouvoir se faire en de simples clics s'il existait une base de données unique, uniformisée et régulièrement mise à jour par des entités autres que les Acheteurs qui visiblement sont très chargés.

Nos observations nous ont aussi montré que la longueur de la durée de traitement des Besoins d'Achats est également due au temps que mettent les bons en signature avant d'être validés par les différents responsables. Cela est surtout dû au rattachement des Achats à la Direction Financière.

En effet l'expérience nous montre que tous les services achats qui dépendent directement de la Direction Financière manquent d'autonomie et perdent une partie de l'essence même de leur rôle : acheter au meilleur prix les produits qui correspondent le mieux aux attentes des demandeurs tout en négociant les délais de livraison et les conditions de règlement les plus avantageux.

La Direction Financière est plus sensible aux modalités de règlement et au prix d'achat qu'à tout autre paramètre. Elle accorde de ce fait un intérêt particulier à la réduction des prix d'achat des biens et services, ce qui l'amène très souvent à retarder certaines commandes de grosse valeur en dépit de leur extrême urgence. Il en résulte un mécontentement des demandeurs et des grognes intempestives.

Nous pensons qu'il y a lieu de faire une distinction entre acheter moins cher et acheter au meilleur prix. En effet, acheter moins cher c'est acheter au prix le plus bas possible le bien désiré et parfois au sacrifice de la qualité ou de l'urgence du besoin. Dans l'achat moins cher, la priorité est de réduire les prix. Dans cette politique d'achats, seul le fournisseur le « moins disant » (qui propose le prix le plus bas) est prioritaire. En d'autres termes, l'attention est plus portée sur le prix que sur l'urgence du besoin.

Tandis que l'achat au meilleur prix est la politique d'achat qui prend en compte avec priorité la qualité et l'urgence du besoin exprimé. C'est sur la base de la qualité et de l'urgence que les prix sont négociés. Avec la politique d'achat au meilleur prix, seul le fournisseur « le mieux disant » est prioritaire. Politique du « mieux disant » = la meilleure qualité dans les délais requis et au prix le plus bas.

Nous comprenons à travers ces définitions que la Direction Financière sera beaucoup plus tentée d'opter pour une politique d'achat « moins disant » qui répond plus à ses aspirations de réduction des dépenses que pour une politique d'achat « mieux disant » qui peut parfois retenir le fournisseur le plus disant « le plus cher » parce qu'étant le seul à fournir la qualité désirée ou à fournir dans les délais souhaités.

La Sous Direction Approvisionnements dont dépend le Service Achats manque d'autonomie si bien qu'il a du mal à assumer pleinement sa fonction. Cela n'est dû à autre chose qu'à son rattachement à la Direction Financière.

Nous avons remarqué que la procédure actuelle des achats met encore en circulation trop de supports papiers en cette ère des NTIC.

Pour mettre en relief cette lourdeur, nous avons décidé d'évaluer le nombre de ramettes utilisées chaque jour par le service. Il est ressorti que pour les jours ou aucun courrier d'Appels d'Offres n'est édité, le service utilise en moyenne un (01) paquet et demi de ramettes A4 ( soit 750 feuilles par jour) pour les photocopies et impressions de bons de commandes, lettres de commandes, documents récapitulatifs, etc.

Pendant les jours « d'affluence », ou des courriers de consultations sont préparés puis édités en plusieurs exemplaires pour être ensuite envoyés aux fournisseurs, le nombre de ramettes peut atteindre 1 800 feuilles par Jour, soit deux fois et demi la normale.

Pour un B.A donné, l'Acheteur reçoit les différentes cotations des fournisseurs puis analyse les offres. Lorsqu'un fournisseur est susceptible de remporter le marché, l'Acheteur se doit de vérifier si par le passé ce fournisseur a offert des prestations identiques ou similaires afin de les comparer à l'offre présente.

1. Ne disposant pas de base de données sur les prix de ses fournisseurs, l'Acheteur doit tout arrêter pour descendre au Service Logistique situé à un étage inférieur, afin d'y effectuer des recherches minutieuses et fastidieuses dans les archives, pour retrouver une éventuelle offre similaire à celle en cours de traitement. Une fois récupérée, l'Acheteur descend encore à un étage inférieur pour effectuer une copie de l'offre, avant de remonter remettre la copie originale au Service Logistique puis retourner à son poste. Il perd ainsi du temps et de l'énergie rien que pour récupérer une copie d'offre.

2. L'Acheteur compare et analyse ligne par ligne les articles de l'ancienne offre à celles de la nouvelle. Le problème est qu'il lui est demandé de comparer des articles pour lesquels il n'est pas spécialiste et que seul le demandeur est apte à valider la conformité technique au besoin exprimé, il perd ainsi très souvent du temps à comparer des choses incomparables puisque n'ayant aucune connaissance technique de ce qu'il achète.

Le Service Achats dispose d'une seule machine pour l'édition des bons de commandes locales.

Cette imprimante ne peut être utilisée à la fois par plus d'une personne. Les autres Acheteurs sont donc obligés d'attendre lorsque l'un d'entre eux édite des bons. Signalons que l'Acheteur marketing et Consumer Products et l'Acheteur Matériels et Equipements sont les plus grands utilisateurs de cette imprimante, ceux-ci éditent respectivement en moyenne par jour, 15 bons et 12 bons.

Ceci est un handicap qui contribue à allonger davantage les délais de traitement des Besoins d'Achats à la dernière étape du processus (édition du bon de commande).

Les bons de commande à l'import sont imprimés en couleur sur des supports papier de format A4 (Annexe 8), il en est de même pour certains Mémo de sélection.

Malheureusement, le service ne dispose pas d'imprimante couleur, si bien que les Acheteurs sont obligés d'arrêter toutes leurs tâches pour se rendre au Service Logistique afin d'y effectuer leurs impressions en couleurs.

Rappelons que le service Logistique est situé à un étage inférieur du Service Achats, et le temps moyen pour s'y rendre, effectuer des impressions et revenir est d'environ quatre (04) minutes. Cette durée peut sembler négligeable dans le processus de traitement des Besoins d'Achats. Effectivement elle l'est pour un seul déplacement par jour, mais si l'on doit se déplacer cinq (05) fois par jour et par Acheteur, la durée totale de temps perdu devient plus importante. Un calcul arithmétique simple nous permet de découvrir qu'environ 60 minutes sont perdues chaque jour par le Service Achats du fait de l'éloignement de l'imprimante couleur.

Ta : Temps total perdu par un Acheteur par jour du fait de l'éloignement de l'imprimante couleur

Td : Durée d'un déplacement pour effectuer des impressions au Service Logistique

Si nous étendons l'analyse sur une semaine (5 jours ouvrables), la perte de temps devient encore plus significative

Pour réduire le nombre de déplacements sans une nouvelle machine, la solution simpliste serait de regrouper les documents à imprimer en couleur jusqu'à un certain nombre avant de les imprimer. Ce qui ne résoud toujours pas le problème de perte de temps dans le processus.

L'aptitude du Service Achats à répondre convenablement aux besoins de sa clientèle interne conditionne le niveau de satisfaction de cette dernière.

La présente enquête a pour objectif d'une part, de déceler l'opinion véritable de la clientèle interne (Demandeurs d'Achats) sur la qualité des prestations que leur offre le Service Achats et d'autre part, de connaître leurs besoins et attentes.

Face aux nombreuses plaintes enregistrées par le Service Achats venant de la part de la clientèle interne, nous avons jugé utile de mesurer le niveau de satisfaction actuel de celle ci. Ainsi nous nous sommes posé les questions suivantes :

Voici autant de d'interrogations dont les réponses nous ont permis de déterminer le niveau de satisfaction réel de la clientèle interne.

Comme réponses plausibles aux questions ci-dessus, nous avons considéré les hypothèses suivantes :

Le niveau de satisfaction de la clientèle interne du Service Achats serait bas à cause :

- Hypothèse 1 : de la lenteur administrative dans le cycle de traitement des besoins d'achats

- Hypothèse 5 : du non respect des délais de livraison des fournisseurs consultés par le Service Achats ;

- Hypothèse 1 : de la non-conformité technique, des produits livrés par les fournisseurs.

Pour mener à bien une enquête, la population à étudier (population mère), doit être définie avec précision. Dans le cas d'espèce, notre population mère est l'ensemble des services qui émettent des besoins d'achats, nous en avons dénombré 80 (quatre-vingt)

La population mère une fois identifiée trois questions se posent : Qui interroger dans cette population mère (la base du sondage) ? Combien interroger (taille de l'échantillon) ? Comment choisir les personnes à interroger (plan de sondage) ?

La base du sondage est l'effectif total de la population sur laquelle portera l'enquête.

De cette population sortira l'échantillon représentatif. Rappelons que la population mère est l'ensemble des services qui émettent des B.A. Nous en avons dénombré 80 (quatre-vingt) repartis entre 8 Directions.

Dans cette phase, nous avons déterminé l'effectif de la population à sonder. Elle est capitale car la fiabilité des résultats obtenus en dépend de façon significative. Plus la taille de l'échantillon est grande, plus les résultats sont précis, cependant les contraintes de temps dues à la pression intense et constante dans laquelle travaille tout le personnel du service (caractéristique première d'un Service Achats dans un secteur en forte ébullition comme celui de la téléphonie mobile), nous ont conduit à interroger 30 (trente services) sur 80 (quatre-vingt) soit un taux de sondage de 3/8 (37,5 %) (Voir le tableau 4), taux que nous estimons suffisamment pertinent pour avoir des résultats fiables. Une fois la taille de l'échantillon déterminée, nous rendons celui-ci représentatif en y reproduisant les caractéristiques de la population mère. Nous passons ainsi à l'étape suivante : le plan de sondage.

Ci-dessous le tableau de détermination de la taille de l'échantillon de notre enquête.

Le plan de sondage est la reproduction des caractéristiques de la population mère dans l'échantillon. Cette étape est capitale car c'est elle qui permet de rendre notre échantillon représentatif en terme qualitatif. Le critère qui de prime abord retient notre attention dans ce sondage est le nombre de B.A émis par service. Cependant nous avons choisi de mettre l'accent sur le poids que représente chaque direction dans le budget achats de MTN-CI, ce qui réduit les risques de focaliser notre attention sur des services qui émettent de nombreux besoins d'achats non stratégiques et dont la valeur totale est relativement petite, comparativement aux services qui en émettent moins, et qui cependant pèsent lourd dans la balance des Achats.

Sur la base de cette répartition, nous avons opté pour la méthode d'échantillonnage par quota afin de déterminer le nombre de services à interroger par direction. Ci-après le tableau de classification ABC de notre base de sondage. Les données de ce tableau sont issues du budget 2006 de MTN-CI.

DIRECTIONS	% DU BUDGET	CUMUL	CLASSE	% PAR CLASSE
DIRECTION TECHNIQUE	76,08	76,08	A	87,34%
DIRECTION SYSTEME D'INFORMATION	11,26	87,34	A	87,34%
DIRECTION COMMERCIALE	8,36	95,71	B	11,02
DIRECTION MARKETING	2,66	98,36	B	11,02
DIRECTION FINANCIERE	1,32	99,69	C	1,64
DIRECTION GENERALE	0,24	99,92
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES	0,08	100,00

A partir du tableau ci-dessus nous avons illustré par le graphique ci-dessous, le poids que représente chaque direction dans le budget d'investissements de MTN-CI.

L'échantillon sur lequel a porté notre étude est le reflet en terme de qualité, des caractéristiques de la population mère (voir tableau 6).

DIRECTIONS	Proportion dans la population mère	Proportion dans l'échantillon	Total par classe
Direction technique	60	22	25
Direction système d'information	09	3	25
Direction commerciale	7	2	3
Direction Marketing	2	1	3
Direction financière	2	1	3
Direction générale	0,19	1
Direction des Ressources humaines	0.06	1
TOTAL	80	31	31

Le plan de sondage ci-dessus nous a permis d'interroger 22 services à la direction technique qui est le plus grand demandeur, 3 au niveau de la Direction Système d'Information ; 2 à la Direction Commerciale et 1 prospect pour chacune des Directions suivantes : Directions Marketing, Financière et Générale.

Vous remarquerez que la taille définitive de l'échantillon est passée à 31 au lieu de 30 comme prévue dans le tableau 4. Cela est dû aux arrondis que nous avons effectués lors du calcul de la proportion de chaque direction dans l'échantillon.

Dans le but d'avoir des réponses au problème posé, nous avons élaboré un questionnaire dont le modèle est joint en annexe 9 de ce mémoire

Par souci de réduction de coût et de temps inhérents à la réalisation de l'enquête, nous avons opté pour une enquête par entretien téléphonique qui figure au nombre des méthodes d'administration de questionnaire jugées optimales par les auteurs

P. Haymann, A. Nemarcq et M. Baduc^3(*) qui sont des spécialistes de renom en la matière

Le choix de la personne à interroger s'est fait en considération de la qualité de ce dernier. Celui-ci devant posséder la compétence et l'autorité nécessaire pour répondre valablement et au nom du service aux différentes questions qui composent le questionnaire, notre choix s'est porté sur les Chefs de Service.

Les résultats de l'enquête relative à l'appréciation des délais de livraison sont illustrés par le graphe 6.

Ce graphe met en exergue le jugement de la clientèle interne sur les délais de livraison négociés par le Service Achats avec les différents fournisseurs. Il ressort de son analyse que 71 % des personnes interrogées se plaignent des délais de livraison. Cependant 13 % des prospects trouvent ces délais de livraison convenables tandis que les autres (16 %) les jugent acceptables.

Précisons que le délai de livraison est un critère important dont tient compte l'Acheteur dans la sélection des fournisseurs. Ce critère a une pondération de 20 % du score total de chaque fournisseur à l'issue d'un mémo de sélection (cf. Mémo de sélection en annexe 3). Cette pondération permet généralement d'attribuer le marché au fournisseur le mieux disant en terme de délais de livraison. Il nous est apparu anormal que bien que le fournisseur retenu pour chaque opération d'achats offre le meilleur délai (du moins théoriquement), les demandeurs s'en plaignent de façon récurrente. Une analyse plus approfondie nous a permis de comprendre qu'en réalité il y a une nette différence entre les délais théoriques de livraison convenus avec les fournisseurs et les délais réels à l'issue desquels les demandeurs reçoivent leurs commandes. Autrement dit, les fournisseurs accusent trop de retards dans la livraison des différentes commandes, le Service Achats ne disposant pas de grille d'évaluation et de suivi de ses fournisseurs, cette mauvaise conduite de ces derniers lui échappe.

Sur la qualité des biens et services achetés par le service, le verdict des demandeurs est clair ( Graphe 7).

Sur 31 services intérrogés, 15 ont laissé entendre que le Service Achats leur fournit des biens et services de qualité moyenne. 10 par contre, ont affirmé être satisfaits de la qualité des biens et services achétés.

Vu que tout bien avant d'etre acheté est soumis à la validition technique du demandeur, 04 des 31 personnes intérogées ont préféré ne pas se prononcer sur cette question. Cependant, les 02 dernieres personnes intérrogées ont attesté de la mauvaise qualité de ces biens et services.

Dans l'ensemble, nous pouvons dire que plus de 50 % des demandeurs sont insatisfaits de la qualité des biens et services achetés. Cela s'explique par le fait que les Acheteurs ne connaisent pas véritablement les caractéristiques techniques de ce qu'ils achètent, en d'autres termes ils ne savent pas ce qu'ils achètent, de ce fait, ils ne peuvent qu'être victimes de la mauvaise foi de certains fournisseurs.

A la question de savoir comment les émetteurs de B.A trouvent la procédure actuelle des achats à MTN-CI , les réponses laissent entrevoir qu'il faille repenser complètement la procédure actuelle des achats (Cf. Graphe 8).

En effet, 77 % des demandeurs interrogés trouvent cette procédure contraignante. De plus 42 % au nombre de ceux-ci la trouvent longue et 35 % la jugent très longue en plus d'être contraignante. Cela est dû au fait que la procédure exige trop de formalités et fait intervenir trop d'acteurs dans le processus des achats (Cf. Chapitre I, III.)

Les 23 % qui estiment que la procédure est efficace lui reprochent tout de même sa longueur.

En somme nous retenons que la quasi-totalité des personnes interrogées reproche à la procédure sa longueur et sa lourdeur qui concourent à ralentir davantage la durée de traitement des différents besoins d'achats.

Nous ne saurions achever cette enquête sans recueillir l'appréciation globale de la clientèle interne sur les prestations de son Service Achats (Graphe 9 et Tableau du graphe 9).

	SATISFACTION GLOBALE
	OUI	NON	PASSABLE	TOTAUX PAR LIGNE
Direction Technique	4	10	8	22
Direction Système des Informations	0	3	0	3
Direction des Ressources Humaines	0	1	0	1
Direction Générale	0	1	0	1
Direction Commerciale	0	1	1	2
Direction Marketing	0	1	0	1
Direction Financière	0	1	0	1
TOTAUX	4	18	9	31

Nous avons trouvé judicieux de joindre à ce graphe, le tableau suivant qui donne les chiffres exactes de cette rubrique du questionnaire.

Cette rubrique dédiée à l'appréciation globale des prestations du Service Achats dans le questionnaire, nous a permis de découvrir que seules 04 personnes sur 31 sont satisfaites des prestations du Service Achats dans l'ensemble. Ce qui doit donner à réfléchir et à songer aux véritables causes de ces prestations en dessous de la moyenne. 09 personnes se contentent passablement des prestations du service.

Quand à la majorité restante (plus de 58 % de l'ensemble des services enquêtés), elle exprime avec force son mécontentement du fait de son insatisfaction vis-à-vis des prestations du Service Achats, et réclame des mesures d'urgence pour y remédier.

Il est important de souligner que sur les 58 % des services qui déclarent être insatisfaits des prestations du Service Achats, 32 % sont de la Direction Technique. Ceci est un indicateur alarmant d'autant plus que la Direction Technique qui pèse plus de 64 % du budget de MTN-CI, est un maillon vital pour le bon fonctionnement de la compagnie. Des problèmes techniques ressentis au niveau de cette Direction ont des répercutions immédiates et critiques sur la qualité du réseau téléphonique de toute la compagnie.

Au regard de toutes ces lacunes que cette enquête nous a permis de mettre à nu, il nous apparaît urgent de trouver des solutions idoines afin d'y remédier et d'éviter des conséquences fâcheuses à l'avenir.

Pour les recommandations, nous les avons largement étalées dans la seconde partie de ce mémoire, laquelle partie est exclusivement dédiée aux différentes solutions pour l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne.

Cette première partie de notre étude nous a permis de découvrir que le Service Achats de MTN-CI souffre de nombreuses lacunes qui déteignent négativement sur le niveau de satisfaction de sa clientèle interne.

Insuffisance de personnel, lourdeur administrative des procédures d'achats, inexistence de base de données des achats, déficit d'accessoires informatiques, etc., Tels sont autant de maux qui affectent, directement la qualité des prestations du service.

Au regard de l'importance de ces différentes lacunes, il est impérieux de trouver des voies et moyens afin d'y remédier dans les plus brefs délais.

Nous proposons dans la deuxième partie qui suit, un ensemble de solutions pratiques qui permettront d'améliorer la qualité des prestations du service et de satisfaire les demandeurs d'achats.

* ³ P.Haymann, A. Nemarcq, M.Baduc : auteur du Marketing Industriel, coll. Publi Union.

Contribution à l'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle interne du service achats dans une entreprise de téléphonie mobile: Cas de MTN-CI

DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION DU SERVICE ACHATS