Memoire Online - Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ? - Makram KHABBACHE, Zakaria BENHAR et Soufyane ETBER

En seconde analyse, l'objectif de notre démarche vise à dresser le profil le plus performant relatif à l'ensemble de l'échantillon mesuré. Au-delà de l'identification des différences inter-groupes les plus significatives suivant le pouvoir explicatif des variables de contrôle, il s'avère en effet utile d'identifier les attributs des sous- traitants qui se démarquent des autres. En termes méthodologique, il s'agit d'identifier quelles variables parmi celles présentées jusqu'ici (dimensions de la firme et attributs de la relation) prédisent au mieux les variations de la performance des firmes.

Tableau 17. Régression multiple exécutée sur l'échantillon complet ⁽¹⁾

	_â(2)
Compétences technologiques
Investissement en R&D	-0,082
Programmes d'amélioration de la production	0,099
Veille technologique	-0,461
Compétences techniques des employés	0,384
Compétences organisationnelles
Habilité de gestion	0,626
Stabilité financière	-0,663
Efforts marketing	0,221
Réputation	0,668
Degré d'internationalisation des ventes	-0,354
Attributs de la relation
Degré de dépendance	0,491

Afin d'établir le pouvoir explicatif de l'ensemble des variables indépendantes sur le niveau de performance, une analyse fut réalisée pour toutes les firmes constituants l'échantillon. Cet ensemble de variables indépendantes comprend celles utilisées pour mesurer les compétences de la firme (voir Tableau 17) ainsi que les quatre variables de contrôle. Il convient en effet de les inclure dans le modèle explicatif étant donné les différences obtenues lors de l'analyse précédente.

L'analyse statistique a permis d'identifier les variables ayant le plus fort pouvoir explicatif de la performance (prise ici comme la variable dépendante). Les résultats indiquent que le modèle explique 100% de la variance de la performance des firmes, constituant ainsi un niveau d'ajustement parfait. Du point de vue organisationnel, les variables dont les résultats sont les plus significatifs sont les habiletés de gestion, les efforts marketing et la réputation, suivies, dans le groupe des compétences technologiques, par les programmes d'amélioration de la production et des compétences techniques des employés et enfin dans la catégorie attribut de la relation, du degré de dépendance.

Parmi les dimensions ayant le plus fort pouvoir explicatif de la performance, la réputation se retrouve en premier lieu (â=0,69). La réputation étant une dimension qui se construit dans la durée en fonction de la réussite des expériences passées ; un coefficient de régression élevé et très significatif (voir Tableau 17) suggère que les exigences sévères des donneurs d'ordres favorisent les firmes les plus expérimentées et imposent plus de risques aux non-initiées. À ce titre la réputation est souvent incluse dans les grilles de sélection des DOs vu les relations partenariales qui régissent le secteur. Par ailleurs, compte tenu du niveau technologique élevé de l'industrie et de l'investissement en capital qui en découle, la dépendance peut être un levier de renforcement positif où les firmes sous-traitantes peuvent consolider la relation avec leur clientèle par le biais de la dépendance, à condition de pouvoir reproduire les résultats qui leur ont valu cette réputation. Néanmoins, si elle est mal gérée, cette dépendance peut freiner l'évolution des STs (filiales et firmes essaimées).

Dans le même ordre d'idée, le degré de dépendance est un très bon prédicateur de
la performance (â=0,49). À ce titre, ce résultat converge avec un autre constat
suggéré par l'analyse qualitative selon lequel les STs «dépendants«, souvent des

filiales à 100%, jouent le rôle de relais à l'égard des DOs européens, pour l'ensemble de la filière et leur incombent de renseigner sur les technologies mises en oeuvre et les stratégies de leurs DOs majeurs européens. De même les «indépendants« essaient d'approcher les «dépendants« (souvent des filiales à 100%) pour bénéficier des avantages que peuvent offrir ces interactions (flux d'information, une meilleure communication et identification des opportunités... etc.). Selon les dires d'un dirigeant : «Ce sont elles (les filiales) qui connaissent les stratégies des DOs ; à ce titre elles peuvent nous orienter dans nos choix stratégiques«.

Par ailleurs, les habiletés de gestion des dirigeants se révèlent aussi fortement liée à la performance. Il s'agit d'un résultat intéressant et très significatif compte tenu de la nature de l'industrie où la technologie est dominante. Il montre que même dans ce secteur, le rôle des dirigeants demeure capital. Ce résultat confirme également ceux obtenus dans le cadre d'autres études réalisées dans le secteur de l'aérospatiale¹ en Amérique du Nord ou les Industries mécaniques et électriques en Tunisie² . Dans un contexte où l'industrie est en transformation importante, ce rôle stratégique apparaît encore plus crucial, tant au niveau de l'orientation qu'au niveau de l'acquisition et du développement de ressources.

De même, les programmes d'amélioration de la production et les compétences techniques des employés se présentent aussi comme des déterminants très significatifs de la performance des firmes.

En revanche, les coefficients négatifs pour les investissements en R&D, veille technologique, la stabilité financière et le degré d'internationalisation des ventes sont intrigants à première vue et nécessitent une attention particulière. Le degré d'internationalisation des ventes pris ici comme une mesure de la capacité des firmes à être compétitives sur les marchés internationaux, est négativement lié à la performance des firmes. Ce résultat est pour le moins surprenant d'autant plus que 83% des STs de l'échantillon adressent le marché externe à hauteur de 100% et que les 17% des STs restant n'ont pas la meilleure performance. Par conséquent, il ne sera pas pris en considération du fait que l'orientation globale de la filière marocaine

¹ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

² REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

est vers l'export. Toutefois, des achats aéronautiques intra-nationaux se sont développés ces dernières années, 17% des firmes interviewées déclarent adresser le marché national à plus de 35% du chiffre d'affaires. En effet, les sous-traitants des sous-traitants majeurs ont externalisé une partie de leurs activités de production vers le Maroc, pour être tout près de leur DOs (filiales à 100% de grands groupes).

Une stabilité financière liée négativement à la performance peut être en partie expliquée par le jeune âge des STs (retour sur investissement) et/ou à la faiblesse des instruments de financement mis à leur disposition.

À ce stade, le profil «idéal« du ST marocain semble renvoyer au stade de «sous- traitant des pièces élémentaires« dans la mesure où sa performance est, d'une part bâtie sur les compétences techniques des employés et les programmes d'amélioration de la production et d'autre part, inversement liée aux investissements en R&D, à la veille technologique et au degré d'internationalisation des ventes. Néanmoins, le fort pouvoir prédicateur des efforts marketing (â=0.22) sur la performance nuance ce dernier constat. En effet, il semble qu'une fois le stade «sous-traitant de composants« consolidé, les STs de la filière (ou du moins une majorité) amorceront leur évolution vers le stade d' «équipementier «.

En somme, le profil que nous avons dégagé semble renvoyer majoritairement à un ST de pièces élémentaires et dans une moindre mesure à un équipementier. Ceci permettra ultérieurement (Cf. Partie. II, Chapitre. III, Section. 1) (1) de positionner la filière marocaine dans la chaîne de valeur globale de la construction aéronautique et (2) de situer les agglomérations industrielles à forte densité aéronautique, localisées à l'Aéropôle et à la TFZ, dans le cycle de vie du cluster.

En dépit des limites d'applicabilité de la méthode de régression linéaire pour un échantillon d'une taille réduite, nous avons tenté de déployer notre modèle conceptuel. La Figure 20 résume les résultats obtenus après traitement et interprétations des données.

Figure 20. Résultats après déploiement du modèle conceptuel de la recherche

Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

1.3. Profil idéal du ST marocain