PARTIE 4
Dans cette dernière partie, nous souhaitons soumettre
certaines préconisations dans le cadre de la mise en place d'un
système de gestion des connaissances.
Nous nous sommes convenus lors de notre analyse qu'il
était indispensable, à la réussite d'un tel projet,
d'associer les notions d'intelligence économique et d'entreprise
apprenante. Nos préconisations suivront donc cette logique d'alliance de
notions. Précisons que celles-ci induisent une proposition de guide
opératoire.
· Etat des lieux des informations
· Etat des lieux des connaissances
Ces « états des lieux » doivent
être analysés afin de déterminer leur valeur
« utilitaire » et ainsi choisir les sources d'informations
/ de connaissances à optimiser / à exploiter plus. Qu'est ce qui
relève de la stratégie ? Ce rapport constitue-il une piste
d'action ? Permet-il d'améliorer le savoir-faire et la façon
d'agir ?
· Recensement et analyse des besoins des
collaborateurs (informations)
· Diagnostic des compétences et des
connaissances
Ces deux points sont des éléments permettant
d'élaborer une cartographie des compétences et des
connaissances.
Une approche cartographique est « un support
à une gestion optimale » des ressources humaines de l'organisation.
Elle vise principalement à répertorier les compétences
présentes dans l'organisation et à réaliser des
simulations d'évolution.
« Grâce à une description
centralisée des connaissances sous-jacentes aux compétences
présentes dans l'organisation, elle permet une décentralisation
des actions formatives de façon à améliorer
l'adéquation entre les projets individuels et les ressources collectives
de l'organisation. »
· Capture du savoir-faire
La démarche de « capture » se
réalise par des moyens divers et variés tels que :
Rédaction de dossiers d'expériences,
Préparation de coaching ou tutorat individuel, Organisation de
séminaire afin de transférer en interne les compétences /
les connaissances
· Diagnostic organisationnel, repérage des
dysfonctionnements
· Norme ISO 9000
Ces étapes consistent à analyser l'existant et
à assurer (grâce aux normes iso) une meilleure maîtrise des
processus. La démarche ISO permet de formaliser les
procédés et de les standardiser, ce qui induit la création
d'un système documentaire. Cette finalité, en l'occurrence la
création d'un capital informationnel encadré par une
standardisation des processus est en accord avec un système de gestion
des connaissances.
· Définition et élaboration de
l'architecture du système de gestion des connaissances
· SOA (Service Oriented Architecture)
Cette étape permet d'organiser et de diffuser de
façon efficiente la connaissance et l'information avec un système
informatique « agile » (SOA).
L'architecture orientée service se base sur les
principes suivants :
Diviser pour régner : Substituer la
découpe strictement applicative par une structuration en composants plus
réduits et potentiellement plus simples à faire
évoluer.
Alignement métier : Construire et
organiser le système à partir des réalités
métiers, qui doivent se retrouver dans ses constituants.
Neutralité technologique : Assurer une
indépendance totale entre les interfaces et les implémentations.
L'élément qui utilise un service ne doit pas être contraint
ni par la technologie d'implémentation, ni par sa localisation
(potentiellement distribué).
Mutualisation : Favoriser la
réutilisation de services métiers par plusieurs lignes
métiers ou applications. Permettre la construction de services de haut
niveau par combinaison de services existants.
Automatisation des processus métier.
Isoler la logique des processus métiers sur des composants
dédiés qui prennent en charge les enchaînements et les
échanges de flux d'information.
Echanges orientés Document. Les
informations échangées par les services possèdent une
structure propre, guidée par les besoins métiers. On
privilégie la transmission de contenus complets et utilisables au profit
d'accès direct aux structures de type objet ou
relationnel. »
Ces préconisations sont présentées sous
un angle opérationnel, elles font référence à la
mise en place d'un système de gestion des connaissances ainsi
qu'à un système d'intelligence économique. Les
préconisations concernant la notion d'entreprise apprenante seront
légèrement plus théorique.
L'application du concept d'entreprise apprenante instaure un
renouveau de la pensée managériale au sein de l'organisation. Ce
renouveau implique une valorisation des acteurs à travers
l'apprentissage individuel et collectif, ceux-ci deviennent le capital
stratégique de l'entreprise.
« Le modèle de l'entreprise apprenante, qui
propose l'introduction d'un processus d'apprentissage continu, peut se
révéler intéressant pour les PME, d'autant que sa mise en
pratique n'exige pas des structures complexes. »
Il est nécessaire pour l'entreprise d'avoir un impact
sur les cinq dimensions qui définissent une organisation apprenante.
· L'environnement qui encourage l'apprentissage
La direction d'une entreprise se doit de favoriser
l'apprentissage des acteurs au sein de l'organisation. Cet apprentissage est
possible en appliquant les solutions suivantes :
La pratique (learning by doing)
Le changement (learning by changing)
L'analyse de résultat (learning by feedback)
Le développement de connaissances (learning by
knowledge development)
Les contrats (l'organisation apprend en s'engageant avec un
partenariat)
L'acquisition (transfert de compétences à
travers des partenariats)
· L'accès démocratique aux
informations
La gouvernance doit mettre en place des mécanismes de
diffusion de l'information afin de favoriser l'implication de l'ensemble des
acteurs. La réussite ne peut être effective que si l'apprentissage
est collectif. Les collaborateurs doivent prendre part aux processus de prise
de décision et d'apprentissage.
· Le partage des objectifs
L'implication des collaborateurs suppose la création
d'un sentiment d'appartenance et de ce fait la cohésion globale des
hommes est forte.
« Fulmer (1994) a précisé l'importance
du fait que les membres de l'entreprise définissent ensemble les
objectifs ainsi qu'un programme détaillé des étapes
à franchir pour y arriver. »
· La vision systémique
La notion de vision systémique sous-tend que la
gouvernance de l'organisation soutient et encourage l'analyse des
problèmes complexes et des points de vue respectifs. L'ouverture aux
« autres » permet d'établir une réflexion
plus enrichissante pour les hommes et l'organisation.
· Accompagnement des actions
Le processus d `apprentissage se révèle lorsque
l'on observe des changements dans les comportements des individus et dans les
pratiques/les actions de l'organisation elle-même. Il sera
nécessaire que la gouvernance de l'entreprise «
prévoie des dispositifs garantissant que ses actions vont être
vraiment revues et améliorées d'après les apprentissages
acquis et en fonction des orientations fixées pour le
futur. »
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