Memoire Online - L'organisation d'une unité hotelière, Cas de l'hotel Abounawas du Sheraton de Tunis

Dans le présent rapport qui a pour thème l'organisation de l'entreprise hôtelière et touristique, nous avons expliqué tout d'abord les grands axes dans toute organisation tel que les mécanismes fondamentaux et les mécanismes de coordination, les paramètres de conception, les facteurs de contingences et les configurations structurelles.

Ensuite, nous avons parlé un peu de l'organisation scientifique du travail et des principes de Taylor dont tout chercheur en ressources humaines ne peux s'en passer.

Puis on a introduit la notion de structure d'organisation et on a explicité les différents types de structures ainsi que leurs avantages et leurs inconvénients.

Après cela, on a voulu mettre cette recherche au niveau pratique et ce en illustrant par les organigrammes de deux exemples d'établissements hôteliers présents en Tunisie et au sein lesquels on a eu l'occasion d'y passer un stage à savoir l'hôtel Abounawas Gammarth et le Sheraton Hotel &Towers de Tunis.

Enfin, on a identifié tous les postes de travail présents dans l'organigramme de l'hôtel et on s'est attardé à expliquer pour chacun son rôle et ses attributions dans l'organisation.

Sommaire

1-Le fonctionnement de l'organisation.............................................................................

a)Les composants fondamentaux de l'organisation....................................................................

1. Le centre opérationnel ...........................................................................................................

2. Le sommet stratégique ...........................................................................................................

3. La ligne hiérarchique .............................................................................................................

4. La technostructure .................................................................................................................

5. Les fonctionnels de support logistique....................................................................................

b) Les mécanismes de coordination............................................................................................

1. L'ajustement mutuel................................................................................................................

2. La supervision directe.............................................................................................................

3. La standardisation des procédés.............................................................................................

4. La standardisation des résultats.............................................................................................

5. La standardisation des qualifications.....................................................................................

2-Les paramètres de conception.........................................................................................

1. La spécialisation des tâches....................................................................................................

2. La formalisation du comportement.........................................................................................

3. La formation et l'éducation.....................................................................................................

4. Les systèmes de planification et de contrôle...........................................................................

5. Les mécanismes de liaison......................................................................................................

6. Le regroupement en unités......................................................................................................

7. La taille des unités..................................................................................................................

8. La décentralisation verticale..................................................................................................

9. La décentralisation horizontale..............................................................................................

3-Les facteurs de contingence.............................................................................................

1. L'age et la taille......................................................................................................................

2. Le système technique...............................................................................................................

3. L'environnement.....................................................................................................................

4. Le pouvoir...............................................................................................................................

4-Les configurations structurelles.....................................................................................

1. Le sommet stratégique............................................................................................................

2. La technostructure..................................................................................................................

3. Le centre opérationnel............................................................................................................

4. La ligne hiérarchique..............................................................................................................

5. Les fonctions de support logistiques.......................................................................................

5-L'organisation scientifique du travail...........................................................................

6-Les différents types de structures..................................................................................

Structure fonctionnelle................................................................................................................

Structure divisionnelle...............................................................................................................

Structure matricielle (multidivisionnelle) ..................................................................................

Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) ..................................................................

Choix d'une structure................................................................................................................

Avantages et inconvénients des différentes structures retenues...............................................

8-Exemples d'organigrammes d'entreprises hôtelières.............................................

A/Le Sheraton Hotel & Towers.........................................................................................

Organigramme hiérarchique direction générale.......................................................................

Organigramme Hiérarchique Département de la Restauration.................................................

Organigramme Hiérarchique Département Cuisine..................................................................

Organigramme Hiérarchique Département Financier.............................................................

Organigramme Hiérarchique Département «Revenue & Pricing.............................................

Organigramme Hiérarchique Sales & Marketing......................................................................

Organigramme Hiérarchique Département de la Réception.....................................................

Organigramme Hiérarchique Housekeeping Department.........................................................

Organigramme Hiérarchique Garden (S.P.A.) .........................................................................

Organigramme Hiérarchique Département des Ressources Humaines.....................................

Organigramme Hiérarchique Départment de l'Engineering.....................................................

B/ Hôtel Abounawas Gammarth...........................................................................................

Organigramme de la direction générale...................................................................................

Organigramme de la direction maintenance............................................................................

Organigramme de la direction hébergement............................................................................

Organigramme du service cuisine............................................................................................

Organigramme de la direction Restauration............................................................................

Organigramme du service Bar.................................................................................................

8-Rôle et attributions de chaque poste............................................................................

Direction Générale.................................................................................................................

Directeur Général.....................................................................................................................

Direction de la maintenance................................................................................................

Chef maintenance .....................................................................................................................

Bureau méthodes ......................................................................................................................

Agents d'exécution directe........................................................................................................

Direction Hébergement............................................................................................................

Directeur Hébergement.............................................................................................................

Gouvernante..............................................................................................................................

Femme de chambre et valet de chambre..................................................................................

Chef lingerie..............................................................................................................................

Machiniste.................................................................................................................................

Chef réceptionniste ..................................................................................................................

Réceptionniste ..........................................................................................................................

Veilleur de nuit..........................................................................................................................

Concierge .................................................................................................................................

Portier, Bagagiste, Chasseur....................................................................................................

Main-courantier et caissier.......................................................................................................

Direction Restauration..............................................................................................................

Directeur de la restauration....................................................................................................

Maître d'hôtel...........................................................................................................................

Chef de rang .............................................................................................................................

Serveur......................................................................................................................................

Garçon de café..........................................................................................................................

Chef de cuisine..........................................................................................................................

Le chef cuisinier........................................................................................................................

Chef de partie............................................................................................................................

Commis de cuisine....................................................................................................................

Barman......................................................................................................................................

Responsable des banquets et réceptions...................................................................................

1-Le fonctionnement de l'organisation

Comme le montre la présente figure on peut décrire l'organisation suivant cinq composantes fondamentales :

1. Le centre opérationnel : il inclut les membres de l'organisation qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. C'est le coeur de l'organisation, la partie qui permet à l'ensemble de survivre.

2. Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l'organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou ont du pouvoir sur elle.

3. La ligne hiérarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne directe d'autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel.

4. La technostructure : elle est composée des analystes. Situés en dehors de la structure d'autorité formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans l'organisation.

5. Les fonctionnels de support logistique : Il est composé de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l'organisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960.

Après avoir effectué la division du travail, l'accent est mis sur la coordination de toutes ces tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. Cinq grandes façons d'effectuer cette coordination sont explicitées comme suit :

1. L'ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres.

2. La supervision directe : Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité.

3. La standardisation des procédés : La coordination du travail est assurée par l'imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation.

4. La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, également généralement par la technostructure, de mesure d'évaluation de la performance standardisée ou de spécification précises de la production.

5. La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par l'acquisition pour les employés d'habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu'ils ne commencent le travail.

2-Les paramètres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mécanismes :

1. La spécialisation des tâches : C'est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une tâche à une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle que l'opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation verticale du travail).

2. La formalisation du comportement : C'est le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description d'emplois, de fiches d'instructions... Se sont généralement les travaux non spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la standardisation pour réaliser la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou l'adaptation mutuelle sont dites organiques.

3. La formation et l'éducation : C'est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors de l'organisation avant que la personne ne commence à travailler. Cet élément constitue le point clé de la structure qualifiée de professionnelle.

4. Les systèmes de planification et de contrôle : C'est l'élément structurel permettant la standardisation de la production, elle peut avoir deux variantes : le contrôle de la performance, qui sont des mesures d'évaluation des actions et décisions faites par l'organisation. La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou des décisions avant même leur réalisation.

5. Les mécanismes de liaison : C'est le moyen selon lequel l'adaptation mutuelle est encouragée comme mode de liaison à l'intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant à l'utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une autorité formelle limitée, jusqu'aux structures matricielles.

6. Le regroupement en unités : C'est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi de suite jusqu'à ce que tout soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que deux critères : la fonction, qui est le moyen mis en oeuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et les caractéristiques propres des marchés que l'organisation dessert.

7. La taille des unités : C'est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l'unité élémentaire, c'est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement par une seule et même personne. La littérature affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans l'adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille des unités petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail.

8. La décentralisation verticale :C'est l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le pouvoir formel est "délégué" en bas de la chaîne d'autorité hiérarchique.

9. La décentralisation horizontale : C'est l'élément qui permet d'indiquer jusqu'à quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chaîne d'autorité hiérarchique, c'est à dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

Ceux deux types de décentralisation peuvent être associés, ceux-ci de manière complète ou limité pour l'une, l'autre ou les deux types de décentralisation. Ce qui provoque des déformations de la structure présentée précédemment (les cinq composantes fondamentales de l'organisation).

3-Les facteurs de contingence

Dans la littérature relative à la période des années 1950 à 1970 la recherche dans le domaine de la structure organisationnelle a mis l'accent sur les divers effets de facteurs contextuels des éléments structuraux mentionnés précédemment. Ces recherches sont fondées sur une hypothèse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur contextuel et l'élément structurel concordent. 4 ensembles de facteurs contextuels ont particulièrement été considérés :

1. L'age et la taille : Dans la littérature il a été mis en évidence que ces deux facteurs ont d'importants effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est formalisé. Il a aussi été observé que plus l'organisation est grande et plus la taille de son unité moyenne est importante et plus sa structure est élaborée. Enfin, il a également été montré que la structure d'une organisation reflète souvent l'époque à laquelle a été fondée cette industrie.

2. Le système technique : Certaines observations ont trouvé que le système technique modifiait certains éléments structuraux de façon significative. Plus il joue un rôle régulateur plus le travail se formalise et plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise. Il a également été montré que plus un système technique est sophistiqué et plus la structure administrative est élaborée, plus la décentralisation sélective est grande et plus l'emploi de mécanismes de liaison devient important. Pour terminer, il a été montré comment l'automatisation du travail du centre opérationnel tend à transformer une structure bureaucratique en structure organique.

3. L'environnement : C'est un autre facteur étudié dans la littérature. On été identifiés des environnements dynamiques avec des structures organiques et des environnements complexes avec des structures décentralisées. Il est à noter que certaines données de la recherche suggèrent que des environnements hostiles puissent conduire certaines organisations à centraliser temporairement leurs structures. Des différences marquées dans l'environnement semblent également encourager la décentralisation sélective jusqu'à conduire à des constellations de travail différenciées. Il existe un grand nombre d'informations selon lesquelles la diversification des marchés d'une organisation encourage l'utilisation d'une structure segmentée par marché que l'on retrouve aux échelons supérieurs pour réaliser des économies d'échelle.

4. Le pouvoir : Ce dernier facteur n'est pas non plus sans effet sur la structure. Le contrôle extérieur semble accroître la formalisation et la. L'aspiration au pouvoir des membres de l'organisation, en particulier si le chef d'entreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend à accroître la centralisation. Mais la mode exerce également une influence sur la structure, poussant même parfois une organisation au choix d'une structure totalement inappropriée.

4-Les configurations structurelles

Le chiffre cinq apparaît très régulièrement lors de la présente étude : parties de l'organisation, mécanismes de coordination, type de décentralisation puis configuration. Il existe également une correspondance entre chaque élément des groupes de cinq. Il est possible d'expliquer cette correspondance en considérant que l'organisation est tirée dans cinq directions différentes :

1. Le sommet stratégique : Il pousse à la centralisation par laquelle il peut conserver le contrôle sur les décisions. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la structure simple.

2. La technostructure : Elle pousse à la standardisation, en particulier celle des procédés de travail, cette standardisation étant sa raison d'être. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la bureaucratie mécanique

3. Le centre opérationnel : Les membres de cette partie de l'organisation cherchent à minimiser l'influence des dirigeants et celle des analystes sur leur travail. Ils encouragent une décentralisation à la fois horizontale et verticale. Quand ils réussissent, ils travaillent de façon relativement autonome et la coordination nécessaire est faite par la standardisation des qualifications. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la bureaucratie professionnelle.

4. La ligne hiérarchique : Pour obtenir plus d'autonomie, les cadres de la ligne hiérarchie doivent tendre à faire descendre le pouvoir du sommet stratégique, ainsi qu'a le faire remonter du centre opérationnel. Ce faisant, ils favorisent une tendance à la balkanisation de la structure ainsi que sa division en unités basées sur des segments de marché afin d'exercer un contrôle sur leurs propres décisions. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est la divisionnalisation.

5. Les fonctions de support logistiques : Le personnel de cette part de l'organisation peut quant à lui gagner de l'influence dans l'organisation non pas quand il reste autonome mais quand on fait appel à sa collaboration, à son expertise. Ce phénomène survient généralement quand l'organisation se structure en constellations de travail au profit desquelles le pouvoir est décentralisé sélectivement et qui demeurent libres de se coordonner elles-mêmes et entre elles par une adaptation mutuelle. Dans la mesure où les conditions favorisent cette poussée, la configuration qui en résulte est l'adocratie.

5-L'organisation scientifique du travail

L'organisation scientifique du travail (O.S.T.) a pris naissance vers 1880 avec le développement de la production industrielle : tant en réaction contre les méthodes de l'artisanat, que pour faire face aux nécessités de la production en grande série au moindre coût.
F. W. Taylor (1856-1915) a été à l'origine de l'étude scientifique des méthodes de travail.

- La parcellisation : le processus de production est décomposée en une multitude de tâches impliquant des gestes simples à accomplir ;

- L'individualisation : chaque poste de travail est organisé de telle façon que le salarié ait le moins de relations possibles avec les autres postes afin d'augmenter les cadences de production. Il est possible ainsi de récompenser individuellement les ouvriers par un salaire aux pièces et des primes pour tout dépassement des normes de production ;

- Le temps imposé : le temps pour accomplir une tâche est calculé à l'avance et sert de norme ;

- La séparation de l'exécution et du contrôle : ces deux actions sont réalisées par des individus différents ;

- la séparation entre la conception, la coordination et l'exécution : le personnel d'encadrement est seul responsable de la conception du travail et de sa coordination.

Pour Taylor l'ouvrier perd trop de temps en "flânerie" ainsi qu'en gestes inutiles
À l'aube du XXI siècle, l'ingénieur américain Taylor popularise l'idée que des progrès de l'industrialisation dépendrait autant d'une organisation rationnelle du travail que de la maîtrise des techniques. Lui-même ancien ouvrier, il trouve dans son expérience la justification de ses théories et pense en termes de spécialisation et d'économie de gestes la définition du travail industriel. À ses yeux, l'ouvrier perd trop de temps en flânerie ainsi qu'en gestes inutiles.
Entrés dans une ère de rendements croissants, les entrepreneurs ne peuvent plus, comme l'écrit Taylor en 1901, laisser les ouvriers penser la fonction de conception et celle de production doivent être séparé, et le bureau des méthodes, rattaché à la direction générale, a seul le pouvoir de définir la méthode de travail la plus rationnelle, en fixant les mouvements
De plus, on afficha le performances les plus rapides pour obtenir la plus grande, productivité dans le minimum de temps. D'où la nécessité pour le bureau des méthodes de procéder à l'analyse préalable des tâches à accomplir, d'où aussi le chronométrage des gestes et l'assujettissement de l'homme à la machine, avec comme ultime conséquence une nouvelle définition de la qualification ouvrière.

Est désormais "qualifié" l'ouvrier qui, paradoxalement, ne l'est plus, puisque la qualification relève du poste de travail et non du savoir technique. Cette même obsession du rendement a des répercussions sur le mode de paiement des salariés : l'augmentation de la productivité est encouragée par un ensemble de primes

6-Les différents types de structures

Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles organisent la division interne du travail (degré de départementalisation).

La structure fonctionnelle

La structure de l'entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l'organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des ressources humaines...).

- Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout membre de l'entreprise ne dépend que d'un seul supérieur.
-Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).

L'entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu'elle produit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l'entreprise peut à son tour être structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle.

Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises qui dans le même ordre d'idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l'on peut assimiler à une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes divisions géographiques.

-focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique l'ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes
-dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables

Ce type de structure peut se matérialiser aussi sous une forme de structure géographique.

Dans certains cas, l'entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle.

-Dissocier le coté opérationnel (l'activité proprement dite) des fonctions de gestion courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.

-Dualité de commandement : un membre de l'entreprise se trouve de fait confronté à un double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de produit.

Dans ce cas, l'entreprise cherche à conserver l'unité de commandement mais la structure prend appuie sur organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de décision stratégiques.

-dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de conseil

-création d'un pôle identifié de spécialistes chargés d'une mission de conseil en direction de l'ensemble de la structure.

7. Détermination de la structure d'une entreprise

Choix d'une structure

L'entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise en compte d'un certain nombre de critères :

	La taille de l'entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va devenir complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites entreprises où il n'y a qu'un seul dirigeant capable de gérer l'ensemble de la structure.
	La stratégie poursuivie : la stratégie de l'entreprise rentre en compte dans la définition de la structure (exemple : structure par projet). Cette complexification de la structure s'accompagne alors d'une certaine bureaucratisation de l'entreprise ou le poids des services annexes à la production augmente dans le total de l'entreprise.
	L'âge de l'entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors qu'une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l'effet de bureaucratisation qui se traduira par une complexification de l'organigramme.
	La technologie utilisée par l'entreprise : une production à l'unité se traduira par une structure simple alors qu'une production de masse entraînera souvent la mise en place d'une structure par produit.
	L'environnement de l'entreprise : dans un environnement stable, l'entreprise aura tendance a privilégier une structure formelle centralisée alors que dans un environnement incertain, l'entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable.

Avantages et inconvénients des différentes structures retenues :

Type de structure	Mode d'organisation	Avantages	Inconvénients
fonctionnelle	Spécialisation par fonction	. organigramme simplifié et clair . ressources concentrées . économies d'échelle . responsabilité unique de chacun des membres	. centralisation forte . faible communication transversale . structure rigide et donc lente à réagir (modes de communication lourds)
divisionnelle	. par produit . par marché . par zone géographique	. structure décentralisée . recentrage sur les activités . structure adaptable	. dispersion des ressources . déséconomies d'échelle . faible spécialisation
Staff and line	Séparation entre commandement et conseil	. respect de l'unité de commandement . décisions prises par des spécialistes	. alourdissement des coûts de fonctionnement . productivité des services fonctionnels non mesurable
multidivisionnelle	Séparation entre les tâches opérationnelles et la gestion des produits	. mise en commun des ressources affectées ensuite selon les projets . gestion souple des ressources disponibles	. dualité de commandement . problèmes de coordination globale de l'action de la firme . coûts d'organisation

8-Exemples d'organigrammes d'entreprises hôtelières :

9-Rôle et attributions de chaque poste

Le directeur d'hôtel

Le Directeur d'Hôtel est la locomotive de l'établissement : c'est lui qui centralise les informations et qui coordonne les différents services. La bonne santé de l'hôtel repose sur ses qualités de manager d'hommes, de gestionnaire et de commercial. En tant que responsable des ressources humaines, le directeur d'hôtel se donne pour mission, avec la collaboration des responsables des différents services (gouvernante, concierge, chef de réception, directeur d'hébergement...) d'optimiser la qualité des prestations proposées à la clientèle. Il contrôle donc régulièrement chaque service pour s'assurer de sa bonne organisation. Le directeur d'hôtel supervise également le recrutement. En tant que gestionnaire, il gère les coûts de fonctionnement, fixe les objectifs, surveille le chiffre d'affaires quotidien, budgétise les investissements. En tant que commercial, il prospecte de nouveaux clients, s'assure que son établissement est connu et reconnu sur le marché, définit la stratégie commerciale la mieux adaptée à la conjoncture, supervise et participe à des actions de promotion, par exemple lors de salons. Son rôle varie selon qu'il est directeur d'un hôtel indépendant ou gérant de l'une des unités d'une chaîne hôtelière comme le cas de la chaîne Abounawas. Dans le premier cas, le directeur agit pour le compte du propriétaire de l'établissement auquel il doit rendre des comptes. Dans le second cas, le directeur applique la politique générale de la chaîne, en matière de gestion comme de recrutement.

Chef maintenance

Bureau méthodes

§ Programmation et préparation des arrêts techniques : périodes, disponibilité des pièces et équipes,

§ Participation aux études de standardisation et de normalisation des pièces,

§ Collaboration avec le service gestion des stocks pour la désignation des matières et pièces de rechange à mettre en magasin,

§ Création ou amélioration des formulaires et documents à utiliser pour les différents services de la division maintenance et détermination de leur flux

§ Contrôle des coûts de maintenance y compris consommation d'énergie (eau, électricité et gaz naturel)

§ Gestion de vérification et étalonnage des équipements de mesure contrôle et essais,

Agents d'exécution directe

S'occupent principalement de dépannage, de la réparation sur place, de la surveillance et de la maintenance préventive.

Direction Hébergement

Directeur Hébergement

Le directeur d'un hôtel confie à son directeur de l'hébergement la gestion des chambres de l'établissement, et à son directeur de la restauration la responsabilité du ou des restaurant(s) de l'hôtel. La tâche principale du directeur de l'hébergement est la gestion de l'enveloppe financière de la partie " chambres " : gestion des coûts et des recettes, élaboration des budgets prévisionnels... Mais la mission essentielle du directeur de l'hébergement est de veiller au taux de remplissage de l'établissement. Pour que le maximum des chambres soient pleines, il contrôle, en collaboration avec les responsables de service, la qualité des prestations et la bonne organisation des services. Il peut ainsi décider de nouvelles méthodes de travail ou de mettre en place de nouvelles prestations pour séduire une clientèle plus large (service des petits déjeuners en chambre très tôt le matin, abonnement aux chaînes câblées...). Sur les conseils du directeur, il dirige le personnel des étages et de la réception, participe à leur recrutement et à leur formation. Toujours pour remplir l'hôtel, le directeur de l'hébergement participe à la politique de vente des chambres : élaboration des tarifs, opérations de promotion, relations publiques... Enfin, avec les autres membres de l'équipe de la direction, il veille à appliquer la politique générale de l'hôtel.

Gestionnaire, manager, homme de contacts... Le directeur de l'hébergement est, comme le directeur, un homme polyvalent qui doit avoir de solides connaissances en gestion, en commerce et l'expérience du terrain. Il est aussi un homme d'initiatives : il se doit d'innover pour améliorer les résultats de son établissement.

Gouvernante

La gouvernante est un peu l'alter ego féminin du concierge, mais dans les étages. Comme le concierge, ses tâches sont diverses et variées. Tout d'abord, elle contrôle le travail des femmes de chambre. Après leur passage, elle vérifie la propreté des chambres et des couloirs. En un coup d'oeil, elle est capable de juger de la bonne tenue des lieux. C'est elle qui apporte une touche personnelle aux chambres, en ajoutant un bouquet ou en changeant la disposition des meubles. Et quand la direction entreprend des travaux de réfection, on fait appel à son sens de l'organisation et de la décoration. En tant que chef d'une équipe, la gouvernante fixe les emplois du temps de ses femmes de chambre en fonction de l'activité de l'hôtel et leur distribue le travail. Elle gère l'approvisionnement des mini-bars et du stock des fournitures servant à l'entretien des chambres et des couloirs. Elle rend compte de l'activité du personnel des étages au directeur de l'hébergement ou au directeur. La direction compte aussi sur son expérience pour former efficacement le personnel et peut même lui demander son avis lors d'un recrutement.

La gouvernante a le sens des responsabilités, le goût du détail et sait faire preuve de fermeté comme de diplomatie pour gérer son équipe ou répondre aux réclamations des clients.

Femme de chambre et valet de chambre

Les femmes de chambre et leurs homologues masculins les valets, qui font figure d'exception dans la profession, ont en charge la propreté, l'ordre et le confort des chambres de l'hôtel. Chaque matin, la femme de chambre reçoit son plan de travail qui lui indique quelles sont les chambres à remettre en état, soit, au minimum une dizaine de chambres. La femme de chambre nettoie chambre et salle de bain, change les draps, et si c'est nécessaire, remplit le mini-bar. Avec ses collègues, elle entretient les parties communes des étages. A noter : les femmes de chambres travaillent généralement le matin : de 7 à 15 heures, et presque toujours en l'absence de la clientèle.

Une bonne femme de chambre est une spécialiste de la propreté. Elle connaît la différence entre " donner un petit coup de neuf " et nettoyer efficacement. Elle ne ménage pas ses efforts, elle connaît les bons gestes et la meilleure façon d'utiliser ses outils et ses produits. Elle sait aussi comment s'organiser pour travailler rapidement, car il n'est pas non plus question de s'éterniser. Une femme de chambre ne passe pas plus de 15 à 20 minutes par chambre. Une bonne femme de chambre est également observatrice : à elle de signaler au responsable des étages toute irrégularité, du peignoir manquant à la literie hors d'usage. Enfin, une bonne femme de chambre est discrète et honnête. Nettoyer une chambre donne accès à l'intimité d'inconnus. Elle peut ainsi remarquer des détails qui devront rester strictement confidentiels ou avoir accès à des objets de valeur.

Chef lingerie

Le chef lingerie est responsable de l'entretien du linge de l'hôtel. Il rassemble et comptabilise le linge sale que lui apportent les femmes de chambre pour ensuite le confier soit à la buanderie, soit à une société de nettoyage extérieure. Quand le linge lui revient propre, il le compte et le contrôle afin de voir s'il y a des travaux de couture à effectuer avant de le redistribuer au personnel des étages. Le chef lingerie peut aussi s'occuper de l'entretien des uniformes du personnel de l'hôtel et se charge aussi du repassage.

Soigneux et ordonné, le chef lingerie doit avoir aussi une bonne condition physique pour supporter le poids du linge.

Machiniste

Le machiniste s'occupe du bon fonctionnement des machines de lavage à eau et à sec de la buanderie et aide en même temps le chef lingerie.

Le chef réceptionniste laisse généralement le soin de l'accueil à son ou à ses réceptionniste(s) pour se consacrer aux tâches administratives et commerciales : le planning des réservations, les relations avec les agences de voyages et les centrales de réservation, le secrétariat de l'accueil, la vérification de la caisse... Il organise également des opérations spéciales, comme l'arrivée d'un groupe pour un congrès. On compte aussi beaucoup sur lui pour remplir l'hôtel : à lui de savoir vendre aux " gros clients " (agences, tour-opérateur...) les qualités de son hôtel, d'anticiper une période de creux, de partir à la recherche de la clientèle ou encore d'être en bonne relation avec les concurrents pour se rendre des services, en cas de sur-réservation par exemple et ainsi de pouvoir s'adresser mutuellement des clients en surnombre. Quand le chef réceptionniste remplit de telles responsabilités (et en l'absence de directeur de l'hébergement), il peut être considéré comme le bras droit du directeur, qu'il est amené à représenter en son absence. Le chef réceptionniste est aussi un chef de service : il dirige son équipe et gère le planning des prises de service. Enfin, le chef réceptionniste peut être amené à recruter le personnel de l'accueil.

Un chef réceptionniste doit ajouter aux qualités de réceptionniste celles d'un directeur d'équipe avec fermeté et celles d'un commercial, pour vendre ses chambres. Il doit aussi être très diplomate, car c'est souvent à lui d'intervenir en cas de litige et de satisfaire des clients mécontents tout en ne dénigrant pas le travail du personnel. La pratique de plusieurs langues étrangères, et si possible rares, représente un atout majeur pour être promu à la direction de l'accueil. Mais le chef réceptionniste est avant tout un homme fiable : le directeur de l'établissement doit pouvoir se reposer sur lui en toute confiance.

Réceptionniste

Derrière son comptoir ou au téléphone, le réceptionniste accueille chaque client. Il lui précise les capacités d'accueil de l'hôtel, en se référant au planning des réservations dont il a la charge. Il communique les tarifs pratiqués et les différents services proposés (petit déjeuner, salle de restaurant, coffre...). A son arrivée, il lui remet sa clef, s'occupe de ses bagages et le guide jusqu'à sa chambre. Le réceptionniste doit aussi être en mesure de renseigner son interlocuteur sur l'environnement proche de l'hôtel : " où se trouve le cinéma le plus proche, quel bus passe à proximité de l'hôtel... " Pour qu'aucune question ne reste sans réponse, un bon réceptionniste connaît sa ville aussi bien que son hôtel. En plus de sa fonction d'accueil et d'information, le réceptionniste effectue des tâches administratives : la gestion, de plus en plus à l'aide de l'outil informatique, des réservations et l'enregistrement des arrivées et des départs. En tenant compte de ces renseignements, c'est lui qui indique aux femmes de ménage les chambres à préparer entièrement pour une arrivée ou simplement à remettre en ordre, on emploie alors le terme de " recouche ", pour une seconde nuit. Quand il n'y a pas de caissier, le réceptionniste prépare la note de chaque client et encaisse les factures. Enfin, quand il n'y a pas de chef réceptionniste, il doit veiller au remplissage de l'hôtel. Ainsi, si l'hôtel doit, par exemple, faire face à un important désistement, il lui faut réagir très vite et informer les agences de réservation que son établissement a plusieurs chambres libres et négocier leur tarif au meilleur prix.

Le réceptionniste est la première et la dernière personne que rencontre un client en franchissant la porte de l'hôtel. Par la qualité de son travail, il défend l'image de l'établissement qui l'emploie. Il doit avoir un sens certain de l'accueil, une présentation impeccable et une bonne dose de sang-froid. Homme de contact, il est nécessairement très organisé : il doit assurer une présence physique permanente à l'accueil, tout en prêtant attention au roulement interne de l'hôtel. En ayant ainsi l'oeil sur tout, il sait à tout moment de la journée combien il reste de chambres libres et s'il faut prévoir du personnel en extra pour accueillir un groupe important.

Veilleur de nuit

Les réceptionnistes sont souvent appelés à se succéder derrière le comptoir et à travailler " en décalé ". Mais à partir de 23 heures, la direction de l'hôtel fait appel à un veilleur de nuit, plus souvent appelé " night audit ". On demande au night audit d'accueillir la clientèle, d'enregistrer les arrivées et aussi de veiller à la sécurité des dormeurs. Au petit matin, le night audit passera le relais à un réceptionniste. Il devra être en mesure de lui dire tout ce qui s'est passé dans la nuit et de lui faire part des demandes particulières des clients (un taxi à commander, un petit déjeuner à apporter exceptionnellement dans une chambre...).

Qualité essentielle à ce poste et dans ces conditions de travail : la débrouillardise. Le " night audit " doit en effet avoir assez de présence d'esprit pour prendre rapidement les bonnes décisions en cas de problème. Il faut aussi supporter de travailler seul et de nuit, ce qui n'est pas toujours réjouissant.

Concierge

" Tout voir, tout entendre et ne rien dire ", telle est la devise d'un concierge, que l'on reconnaît grâce aux deux clés d'or entrecroisées, brodées au revers de son veston. En effet, cet homme de confiance doit avoir un oeil averti pour reconnaître les clients fidèles et leur réserver un accueil de choix ou repérer ce qui est inhabituel pour intervenir avec diplomatie, une oreille complaisante pour prêter attention aux demandes, même les plus farfelues, de la clientèle et bien sûr, lui apporter satisfaction (leur faire livrer la presse étrangère, réserver des places de concert, prendre un rendez-vous chez le coiffeur...) tout en ne dévoilant rien de ses petits secrets. Un confident dévoué qui est prêt à se plier en quatre pour que le plus exigeant des clients se sente toujours compris et choyé. C'est en grande partie grâce à son concierge qu'un palace arrive à offrir un service personnalisé. Le concierge est aussi le chef du hall : c'est lui qui forme et qui dirige son équipe de voiturier, portier, liftier, bagagiste, portier, groom... auxquels peut se joindre un ou plusieurs assistant(s)-concierge... Il peut même être amené à recruter ce personnel.

Tout en côtoyant de très près une clientèle parfois prestigieuse, le concierge doit toujours se rappeler qu'il est à son service. Discret, distingué, avenant, le concierge doit en outre posséder une bonne culture générale et maîtriser au moins deux langues étrangères afin de pouvoir donner le change à une clientèle raffinée et cosmopolite. Il se doit ainsi d'être au fait des habitudes culturelles de chaque pays.

Portier, Bagagiste, Chasseur

Le portier, le bagagiste et le chasseur oeuvrent de concert pour faciliter l'arrivée, le départ et le séjour des clients. Chacun à leur poste et sous l'oeil averti du concierge, ils proposent ces petits plus qui font la renommée de l'hôtel.
- Le portier ouvre les portes du véhicule qui arrive et aide les passagers à en sortir.
- Le bagagiste accueille le client à sa descente de voiture et porte ses bagages jusqu'à la chambre qu'il est chargé de lui faire visiter.
- Le chasseur s'occupe lui des courses des clients à faire à l'extérieur de l'hôtel.

Chacune de ces tâches ne demande pas de connaissances techniques particulières mais une très bonne présentation, une bonne dose d'amabilité et beaucoup d'efficacité. Il est également nécessaire de connaître une ou plusieurs langues étrangères pour comprendre et se faire comprendre de la clientèle.

Main-courantier et caissier

Ces deux métiers sont présentés ensemble car ils sont complémentaires et très souvent exercés par une seule et même personne (ou encore par un réceptionniste, comme nous l'avons déjà fait remarquer). Il faut vraiment qu'un hôtel ait une activité très importante pour ressentir le besoin d'employer un main-courantier et un caissier. Le main-courantier est chargé de la tenue du compte de chaque client, c'est-à-dire de la collecte et de l'enregistrement des dépenses de chacun au sein de l'hôtel (utilisation du minibar, consommations servies dans la chambre, téléphone...) et d'en établir la facture. Au moment du départ du client, il présente cette facture au caissier qui vérifie la note avant de l'encaisser. Le caissier est aussi responsable du fonds de caisse, des entrées et sorties d'argent.

Le main-courantier et le caissier doivent avoir de bonnes notions de comptabilité et d'informatique.

Directeur de la restauration

Comme le directeur d'un hôtel confie à son directeur de l'hébergement la gestion de la partie chambres de l'établissement, le directeur d'un restaurant délègue à son directeur de la restauration la gestion de son établissement. Le directeur de la restauration est donc, en premier lieu, un gestionnaire. Il définit et contrôle le budget alloué au fonctionnement de l'établissement. En collaboration avec le chef, il gère les achats, élabore la carte et fixe le prix des plats proposés. Avec le directeur, il définit la politique commerciale de l'établissement, le choix du créneau sur lequel se positionne le restaurant. Il travaille à l'image de marque du restaurant : campagne de publicité, relations publiques. Le but de ces démarches est, bien évidemment, d'augmenter la rentabilité du restaurant. L'autre facette de son métier concerne l'encadrement du personnel : recrutement, formation, management au quotidien. Mais le directeur de la restauration est également présent en salle pour veiller à la qualité de l'accueil et au bon déroulement des services ou encore pour écouter les remarques des clients et ainsi adapter l'établissement à leurs souhaits.

Le directeur de la restauration est un homme polyvalent qui doit avoir à la fois de solides connaissances en gestion, un savoir-faire commercial et une solide expérience du terrain. Tout en appartenant à la direction, le directeur de la restauration règle sa journée sur le rythme du restaurant.

Maître d'hôtel

Comme son nom ne l'indique pas, le maître d'hôtel officie bien dans un restaurant, plus précisément à l'accueil. Il est en salle l'égal du chef en cuisine. Il accueille les clients à leur arrivée, les dirige vers le vestiaire, les place à leur table selon leurs souhaits, les installe avant de laisser la place au chef de rang. Mais il ne se contente pas de ce rôle d'accueil. Il est le " super intendant " de la salle : il est le chef de tout le personnel de salle, il organise et contrôle le travail de chacun. Il peut aussi intervenir très concrètement : au moment d'une prise de commande pour apporter ses lumières et jouer ainsi le rôle de chef de rang ou encore remplir le rôle de sommelier en son absence. En bref, il a l'oeil à tout et peut participer à chaque étape du service. A l'heure du repas, il passe de table en table pour s'assurer que chaque client est satisfait. C'est d'ailleurs à lui que les critiques sont généralement adressées en cas de problème. En sa qualité de chef de salle, le maître d'hôtel participe généralement au recrutement et à la formation des commis, serveurs et chefs de rang. Enfin, il est l'intermédiaire privilégié entre la salle, la cuisine et la direction. Il travaille en collaboration avec le sommelier et avec le chef cuisinier, notamment pour mettre au point la carte et les menus.

Le maître d'hôtel est un pro de la salle. Aucune technique de service, aucune astuce d'accueil n'a de secret pour lui. Il a donc un sens inné du service et beaucoup d'expérience derrière lui. Il connaît parfaitement bien l'organisation interne du restaurant. Il a aussi souvent des notions de cuisine, nécessaires pour bien découper une volaille ou conseiller un client. Le maître d'hôtel a le sens de l'organisation, la qualité du service en salle en dépendant. Il sait aussi diriger son personnel pour en tirer le meilleur. Au premier coup d'oeil, il sait " analyser une salle ", repérer ce qui manque ou ce qui cloche, apprécier l'ambiance pour apporter un peu plus de convivialité ou, au contraire, plus de tenue. Enfin, le maître d'hôtel doit présenter au moins aussi bien que ses chefs de rang, savoir faire preuve de psychologie pour comprendre les attentes des consommateurs et maîtriser une ou plusieurs langues étrangères pour pouvoir s'adresser à toute clientèle.

Chef de rang

Les serveurs et les commis sont encadrés par des chefs de rang, qui sont eux-mêmes dirigés par un maître d'hôtel. Le propriétaire ou le gérant du restaurant peut aussi choisir de " sauter l'étape " du chef de rang et de charger le maître d'hôtel de l'encadrement de la salle. Le chef de rang a la responsabilité d'un rang de la salle (d'un regroupement de tables). Il organise et surveille la qualité du travail de son personnel. Une fois la " mise en place " de la salle effectuée, il vérifie que rien ne manque. Au moment du service, c'est lui qui conseille les clients et prend leurs commandes et ce sont les commis qui vont chercher les plats en cuisine. Expérimenté, le chef de rang se voit confier les tâches délicates, par exemple le découpage ou le flambage de la viande. C'est généralement lui qui fait l'addition, l'encaisse et rend la monnaie.

Les postes de chefs de rang sont typiques des grands restaurants qui perpétuent l'art du service à table. En conséquence, on s'attend à ce qu'un chef de rang fasse preuve de distinction. Le chef de rang est par ailleurs un excellent serveur : il maîtrise toutes les techniques (de présentation, de découpage...) sur le bout des doigts. Il sait prendre une commande en tenant compte des goûts et des désirs des clients. Il sait " vendre " les spécialités du chef. Enfin, il doit avoir, comme son nom l'indique, la carrure d'un chef : il sait animer son équipe, la motiver, veiller à ce que son organisation soit efficace pour toujours proposer un service frisant l'excellence.

Serveur

Sous les ordres du chef de rang ou du responsable de salle, le serveur est affecté au service de tables précises. La salle est en effet divisée en carrés, eux-mêmes divisés en rangs de tables, pour faciliter le service. Le serveur prépare les tables qui lui sont attribuées. Il dresse le couvert selon un code très précis appris et s'assure que rien ne manque. Quand un client s'installe à l'une de " ses " tables, il prend la commande et sert les plats en faisant la navette de la salle à la cuisine. Une fois le repas terminé, il apporte la note et encaisse la facture puis dessert la table et la prépare pour une nouvelle arrivée. L'ensemble de ces gestes peut paraître répétitif, mais il faut savoir que l'intérêt du métier réside tout autant dans les techniques de service que dans la relation avec le client.

Agile, rapide, résistant, le serveur se doit aussi d'être aimable et d'humeur égale. Il en effet l'une des personnes les plus proches de la clientèle. Si le restaurant ne dispose ni de chef de rang, ni de maître d'hôtel, le serveur doit également accueillir les clients quand ils arrivent. Et comme la qualité de l'accueil a presque autant d'importance que ce qui est servi, il doit faire preuve d'amabilité. Evidemment, le serveur doit avoir de la mémoire pour ne pas oublier une commande en route, et le coup d'oeil pour vite repérer ce qui manque sur une table ou un client que l'on n'a pas encore servi. Un bon serveur doit aussi savoir faire preuve de sang-froid pour gérer les " coups de chaud ", inévitables aux heures de pointe des repas.

Garçon de café

C'est celui qui anime les cafés et bars. Plateau à la main, il fait la navette entre la salle ou la terrasse et le comptoir. Il est aussi chargé de la mise en place des tables, de leur entretien et de l'encaissement des additions. Le garçon peut aussi oeuvrer derrière le comptoir à la préparation des boissons et, moins drôle, à la plonge. Son rôle est très proche de celui d'un serveur.

Le garçon a de solides jambes, une bonne mémoire et, surtout, un sourire imperturbable. Les clients sont toujours pressés, et il doit aller toujours plus vite.

Chef de cuisine

Le chef de cuisine est à la fois un très bon cuisinier, il est derrière les fourneaux pour réaliser les plats les plus complexes, et un chef. Ce qui veut dire qu'il est le maître dans sa cuisine. En collaboration avec le directeur de la restauration, le gérant ou le propriétaire du restaurant, il décide de la carte, il élabore les menus, il supervise l'achat des produits (parfois avec l'aide d'un économe) comme la réalisation des plats et, surtout, il est celui à qui toute la brigade, du commis au second, doit obéir. C'est lui qui recrute (en collaboration avec la direction) et forme l'ensemble du personnel de cuisine. Mais le chef est aussi un gestionnaire, il doit élaborer une cuisine rentable, à la fois créative sans être ruineuse, savoir choisir et stocker les produits sans gaspillage et en respectant les normes d'hygiène, privilégier les produits de saison qui sont alors moins chers, entretenir des relations commerciales avec les fournisseurs ou encore participer à la promotion de l'établissement. Enfin, le chef est un artiste. C'est sur lui que repose la réputation de l'établissement, que l'on soit dans un petit restaurant ou dans un haut lieu de la gastronomie. Le cuisinier doit innover en permanence, imposer sa marque, contenter ses fidèles clients comme en allécher de nouveaux.

Manager, gestionnaire, artiste... Le portrait type d'un chef est celui d'un homme à poigne, qui entretient soigneusement cette réputation car il est essentiel qu'il sache se faire obéir. En effet, à l'heure des repas, tout va très vite en cuisine. Il n'est pas question d'improviser. Chacun doit être à sa place, respectant ses attributions.

Selon l'ampleur de ses responsabilités - étroitement liées à la taille, au style et à l'organisation du restaurant - le chef devra avoir des notions de gestion, de comptabilité, de marketing, de relations publiques... mais aussi s'intéresser aux nouvelles techniques qui sont actuellement en pleine évolution, aux nouveaux produits proposés par l'agroalimentaire de plus en plus élaborés, au normes d'hygiène de plus en plus strictes, visiter des salons spécialisés... Une fois encore, nous avons affaire à un poste qui peut exiger beaucoup de polyvalence. Enfin, le chef, comme toute personne travaillant en cuisine, n'a pas peur de l'effort. Les journées derrière les fourneaux sont éprouvantes car très physiques.

Le chef cuisinier

Le rôle et les qualités sont proches de celles d'un chef de cuisine dans un restaurant. La différence principale réside dans le fait que le chef n'a pas la même cuisine à faire. Avant d'être créative, sa cuisine doit être rentable et adaptée au budget de l'établissement. Le chef doit préparer de nombreux repas composés de plats standardisés. On parle de cuisine " industrielle ". Sa marge de manoeuvre est donc étroite. Elle l'est particulièrement dans le cas où les plats sont préparés dans des cuisines centrales puis acheminés par containers au restaurant. Le chef doit alors assembler les composants et les réchauffer. Des conditions de travail qui n'empêchent pas le cuisinier d'être souvent un passionné de cuisine. On le voit, le chef d'un restaurant collectif doit avant toute chose être quelqu'un de très bien organisé et d'efficace. Il a une équipe à manager : selon la taille du restaurant, il peut avoir plusieurs cuisiniers, un chef pâtissier et plusieurs commis sous ses ordres. Il travaille en collaboration avec le gérant à l'élaboration des menus. Son expérience de ce qui plaît et de ce qui se " vend " plus difficilement, de ce qui peut être goûteux à peu de frais lui est alors d'une grande utilité. Le chef cuisinier est souvent appelé à servir lui-même ses plats, avec l'aide de ses commis ou employés de restauration. Il doit donc avoir un bon contact avec la clientèle. Cette présence en salle lui permet aussi de " vendre " ses petits plats. Le chef doit également respecter les normes d'hygiènes particulièrement strictes en restauration collective, se former aux nouvelles techniques qui lui permettront de gagner en rapidité et savoir utiliser les produits de plus en plus finis, fournis par l'industrie agro-alimentaire.

Chef de partie

Le chef de partie est responsable d'une des composantes du menu ou d'un type précis de cuisson. Ainsi, il peut être, selon sa formation :
· poissonnier : Il a alors en charge la préparation et la cuisson des poissons.
· Rôtisseur : Il prépare les viandes rôties, les grillades de poissons et de viandes.
· Entremêtier : Il a en charge les légumes, les oeufs, les potages et, comme l'indique son nom, les entremets (flancs...)
· Saucier : Il a en charge les sauces et les plats en sauce. Il est le chef de partie le plus expérimenté de la cuisine, la préparation des sauces étant considérée comme celle qui exige le plus de dextérité.
· Responsable du garde-manger : c'est-à-dire responsable des entrées froides et du stockage des denrées froides.
· Pâtissier : Celui-ci est souvent considéré comme un chef spécialisé en pâtisserie plus que comme un chef de partie. La préparation des pâtisseries demande en effet une formation particulière. Chaque chef de partie veille à l'approvisionnement en denrées pour la partie qui le concerne. Le chef de partie travaille sous les ordres du chef et/ou du second s'il y en a un. Il est assisté des commis, auxquels il transmet son savoir.

Le chef de partie est un ancien commis qui s'est fait une spécialité grâce à son travail personnel mais aussi parce que le chef cuisinier a détecté en lui les qualités nécessaires. Le chef de partie doit faire preuve d'initiative pour rester le chef de sa spécialité et pour proposer de nouvelles recettes qui viendront renouveler la carte. Son talent participe à la renommée du restaurant presque tout autant que celui du chef de cuisine.

Commis de cuisine

Le terme de commis de cuisine désigne à la fois un statut, celui du débutant, et une fonction, " celui qui aide ". Ainsi, la place de commis correspond-elle à l'échelon de base de la hiérarchie en cuisine. De façon générale, est commis celui qui est en cours d'apprentissage, celui qui sort tout juste d'école ou encore celui qui fait ses premières armes devant les fourneaux. Et dans tous les cas, le commis est considéré comme celui qui a encore beaucoup à apprendre de ses chefs. Sous les ordres du chef de cuisine, du second ou du chef de partie, le commis exécute des tâches simples : ranger les provisions, éplucher les légumes, laver les salades, préparer les garnitures... ou un peu plus complexes, comme la préparation d'une entrée froide. Les fonctions du commis dépendent en fait étroitement de l'organisation de l'équipe en cuisine : si le chef est seul avec ses commis, il aura tendance à leur donner plus de responsabilités que s'il est secondé de plusieurs chefs de partie. Dans le cas où l'équipe comporte des chefs de partie, le commis va se former successivement auprès de chacun afin de s'initier à chaque spécialité et parfaire ainsi sa formation. Pendant le service, le commis " assiste " les cuisiniers selon ses capacités. Après chaque service, il doit entièrement ranger et nettoyer la cuisine : tâche peu enthousiasmante mais qui fait partie intégrante de l'apprentissage. Le commis peut aussi être employé à la plonge s'il n'y a pas de plongeur (personne chargée de nettoyer la vaisselle).

Pour être un bon exécutant, il faut être observateur et obéissant. Le commis ne doit jamais oublier qu'il est là pour apprendre. Il doit faire preuve de motivation. Enfin, le commis doit se montrer capable de travailler en équipe.

Barman

C'est l'homme du bar. Le barman est bien présent dans les restaurants et les hôtels de luxe qui proposent à leur clientèle de se détendre autour d'un verre avant le repas ou avant de regagner leur chambre. On le trouve aussi dans les cafés et les brasseries qui souhaitent employer un spécialiste de la préparation de cocktails, ou encore dans les centres de vacances, et bien sûr, dans les boîtes de nuit. Shaker à la main, le barman confectionne les cocktails commandés en salle. Pour répondre à toutes les demandes, il doit connaître aussi bien ses classiques que le dernier cocktail à la mode et les habitudes de la clientèle étrangère. Un barman affirme également son talent et sa connaissance des produits en créant ses propres compositions et en les faisant adopter par le public. La notoriété d'un bar ne se mesure pas seulement à la qualité des consommations. Un bar marche quand les clients se sentent accueillis, quand ils y trouvent une ambiance propice à l'intimité ou, au contraire, à la fête. C'est au barman de veiller à la qualité de cette ambiance, en dialoguant avec les consommateurs et en les mettant à l'aise. C'est ainsi qu'un barman peut être amené à s'intéresser à la décoration des lieux ou à travailler avec la personne chargée de la programmation musicale. En dehors des heures d'ouverture, le barman gère l'approvisionnement de ses stocks, tient ses comptes et forme ses commis. Il doit également avoir en tête la législation en vigueur sur les boissons et les débits de boissons.

En plus d'une bonne présentation (particulièrement dans les établissements de luxe) et d'une grande mémoire (une carte des cocktails peut-être très longue), un barman doit faire preuve de qualités humaines certaines afin d'être un bon animateur d'ambiance. Fin psychologue, discret, il doit aussi être d'un caractère assez ferme pour faire face aux aléas du monde de la nuit.

Responsable des banquets et réceptions

C'est un véritable homme d'orchestre. Il se doit d'apporter à chaque client une réponse adaptée aux circonstances : mariages, petits déjeuners d'affaires, lancement de produit, grands événements sportif... Sa prestation englobe le choix du lieu, l'organisation, la préparation et la mise en place de la réception : restauration, fleurs, décors de table, musique, spectacle...

Le responsable des banquets et réceptions est un professionnel maîtrisant les techniques de production de la restauration et les aspects logistiques de la mise en place d'une réception. Il fait preuve d'un sens commercial et de la négociation éprouvée. Responsable du positionnement marketing de ses prestations, c'est un excellent gestionnaire et un meneur d'hommes.

L'organisation d'une unité hotelière, Cas de l'hotel Abounawas du Sheraton de Tunis

· Présentation du Rapport