2.4.6. Au service d'une stratégie (6)
Dans une histoire, non seulement vous glissez beaucoup
d'informations dans le récit mais vous suscitez aussi les
émotions et l'énergie de votre auditeur (Mc Kee, 2003). Dans un
article paru dans la célèbre revue managériale, Harvard
Business Review, et consacré à la technique du storytelling au
service du management, Stephen Denning (2004) relate une expérience
vécue en management alors qu'il était Directeur du programme de
gestion des connaissances de la Banque mondiale. Dans les années 90,
lors d'une conférence auprès des équipes de management, au
lieu de démarrer son intervention avec une `classique'
présentation powerpoint à laquelle personne n'accorde
d'intérêt, Stephen Denning raconte une histoire. Il raconte
l'histoire d'un habitant de la Zambie travaillant dans la santé à
la recherche d'informations sur le traitement de la Malaria. Il trouve ces
informations sur le site Internet « Centers for Disease Control ».
Denning fait alors remarquer à son assistance que le plus regrettable
dans cette histoire, ce n'est pas la distance de 600 km qui séparent
cette personne de la capitale et des centres de soin, c'est que pour une
organisation comme la Banque mondiale qui détient toutes ces
connaissances, ce ne soit pas cette même organisation qui ait pu informer
des millions de gens concernés par la maladie. Il termine en les
invitant à imaginer quelle organisation la Banque mondiale pourrait
devenir. Cette simple histoire a non seulement réussi à capter
l'attention de son
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audience mais à surtout convaincu les managers et les
équipes de revoir leur vision de l'organisation et du partage des
connaissances. Il explique plus loin dans son article qu'une histoire qui a
pour objectif d'insuffler le changement a besoin d'évoquer le futur
Ð d'indiquer la direction à prendre Ð mais sans être trop
précise. Aussi ressort-il des études que le storytelling, quelle
que soit sa forme, incite l'audience à passer à l'action (Adaval
et Wyer, 1998 ; McKee, 2003 ; Wells, 1988). C'est un moyen de manipuler une
audience en commençant par la convaincre d'agir. McKee (2003) remarque
ainsi : « si vous pouvez exploiter l'imagination et les principes
d'une histoire bien racontée, alors vous faites lever l'assistance dans
un tonnerre d'applaudissements au lieu de les voir bailler et vous ignorer
».
Eriksson et Gianneschi (2004) établissent que le
storytelling `corporate' est un outil de communication stratégique et
que les entreprises utilisent des histoires (vraies ou fictives) pour atteindre
un but. L'histoire n'est donc pas choisie au hasard et sert une
finalité. Salmon (2007) démontre même, sans oublier d'en
souligner les risques et dérives, que « l'histoire de marque et
les séquences narratives ont aujourd'hui remplacé image de marque
et campagnes publicitaires ».
Dans le storytelling marketing, le propriétaire de la
marque, à savoir la société, est le conteur, et le
marché est le public (Salzer-Morling et Strannegard, 2004). Les
histoires peuvent aussi servir de cadre et de référence pour le
développement de nouveaux produits pour un marché (Mossberg,
Therkelsen, Huijbens, Björk et Olsson, 2010). Jensen (1999) affirme que
les histoires sont des outils que l'entreprise utilise pour informer autant
leurs prospects que leurs clients sur ce qu'elle représente.
Nous avons étudié les différentes
approches de l'identité de marque au travers de divers travaux de
chercheurs, et notamment constaté qu'il s'agit d'une décision
stratégique de la marque qui se positionne en tant que marque
émettrice (Aaker, 1996 ; Kapferer, 1997). Il nous est désormais
possible d'envisager des propositions de recherche.
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