Entrepreneuriat. Comment accompagner les jeunes de la génération "y" dans un projet entrepreneurial?

B. Entre leader, leadership

1. Distinction entre leader et leadership

Cécile Dejoux¹⁶ reprend une distinction entre leader et leadership. Pour elle, le leader renvoie à la conception de leader émergent (personne la plus reconnue, la plus influente et la plus aimée qui n'a pas une autorité légitime) et le leader formel (la personne qui symbolise l'autorité, le pouvoir et qui détient un statut hiérarchique et un pouvoir de sanction mais il n'est pas nécessairement reconnu comme leader , des concepts qui semblent entremêlés sans distinction entre leader et leadership : un leader peut être influent et avoir du charisme mais sans nécessairement passer à l'action, sans avoir les compétences nécessaires pour mobiliser les personnes.

Jean Michel Plane¹⁷ établie une typologie en ce sens en différenciant deux types de leadership : le leadership de droit et le leadership de fait. Le leadership de droit est caractérisé par le lien de subordination formelle (contrat de travail), un devoir implicite de subordination et d'obéissance alors que le leadership de fait qui, sans aucune légitimité formelle, a une influence résultant de sa personnalité, de ses qualités personnelles : son talent, son allure, son charisme et son respect de certaines traditions.

Mais au-delà de ces distinctions pertinentes, le leadership a été étudié dans la psychologie organisationnelle pour plusieurs approches : l'approche sur les traits de caractère, l'approche axée sur les styles de comportements et l'approche axée sur la situation (leadership situationnel)

2. Approches psychologiques du leadership

L'importance des approches psychologiques dans l'analyse des compétences et qualités qui caractérise le leadership entrepreneurial sont utilisées par la recherche en management des organisations, pour caractériser l'apprentissage du leadership, abordé ultérieurement.

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¹⁶ Dejoux Cécile, « Du manager agile au leader designer » 2017 3émé édition Dunod

¹⁷ Plane Jean Michel , «chap. :1 Les théories du leadership : évolution des pratiques et des modèles »2016, livre : Le Leadership recherches et pratiques , éditorial Vuibert

a. Approche des traits des caractères

Dans les années 1920, le développement des test d'intelligence, a conduit les chercheurs à s'intéresser aux traits de caractères individuels des leaders, des traits innés qui lui permet de diriger : affirmation de soi, fiabilité, persistance et adaptabilité. En 1974 Stogdill¹⁸ identifiera des traits de personnalité liés à certaines compétences nécessaires :

	^Traits-de personnalité	^Compétences
	^Adaptabilité a toute situation
	^Attention à l'environnement social
	^Ambitieux orienté vers la réussie
	Assertivité
	^Esprit de coopération
	^Le sens de la décision
	^Esprit de domination et influence sur les autres
	^Energique
	^Capacité à Tolérer le stress
·		·	^Intelligence

·

^{Conceptuellement qualifié}

·

·

^Créatif

·

·

^{Diplomatique et tactique}

·

^{Parler couramment}

·

·

^{Bien informé sur la tâche du groupe}

·

·

^{Organisé (capacité administrative)}

·

·

^Persuasif

·

^{Socialement qualifié}

·

^{Fiable -sur qui on peut compter}

·

·

·

^{Confiant, persistant}

·

^{responsabilité.}

En 1983, McCall et Lombardo ¹⁹ retiendront la stabilité émotionnelle : un leader est formé ou

brisé, en fonction de sa force émotionnelle, de ses relations interpersonnelles, de l'étendue de

sa capacité intellectuelle et sa capacité à assumer et admettre ses erreurs : un comportement

naturel de bienveillance et exemplarité.

·

^{Prêt à assumer ses responsabilités, sens fort de la}

b. Approche comportementale

Le centre de recherche Survey de l'Université de Michigan et l'Université de l'Ohio , dans les années 1940,ont effectué des recherches sur les comportements des dirigeants, en se fondant sur l'évaluation de leurs comportements afin de les attribuer à leur réussite ou à leur échec. Les comportementalistes considèrent le leadership basé sur des comportements définissables qui s'apprennent et qui définissent un style de leadership.

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¹⁸ Stogdill Ralph M., "Historical trends in leadership theory and research", Journal of Contemporary Business, 3(4), pp1-17Ralph M. Stogdill, "Handbook of leadership", New York: Free Press

¹⁹ Morgan W. McCall Jr., Michael M. Lombardo. Technical report Leadership

Depuis les années 80, la recherche de McGregor et Burn²⁰ ont permis d'identifier un leadership politique qui peut être transactionnel où transformationnel. Burn effectue ainsi une distinction importante : dans le cas du leader transactionnel, il semblerait que le leader réalise un contrat tacite avec ses suiveurs afin de maintenir une situation existante. A contrario, le leader transformationnel va faire adhérer de manière mutuelle une vision et des valeurs partagées. Tableau les comportements transactionnels et transformationnels adaptés de Dolan, 2002 p243²¹

La définition comportementale de Warren Bennis²² explique que « Le leadership est défini comme la capacité d'un individu à avoir une vision globale, cela se traduit en action concrète tout en stabilisant et en la maintenant dans le temps [...] le leadership est un architecte social qui fait partager des valeurs et objectifs à atteindre au plus grand nombre ». Selon Benis et Nanus le leadership, ce sont des compétences spécifiques qui s'acquièrent, se développent et résistent à l'épreuve des faits, Le leader est conscient d'être leader et focalise son action pour continuer à l'être.

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²⁰ Saint-Michel Sarah, Wielhorski Nouchka, « Style de leadership, LMX et engagement organisationnel des salariés : le genre du leader a-t-il un impact ? », @GRH, 2011/1 (n°1), p. 13-38. https://www-cairn-info.ezpupv.biu-montpellier.fr/[e-mail]

²¹ Chédru Marie, Le Méhauté Alain, « Gouvernance et complexité : Typologies du leadership et modèles de fonctionnement cérébral », La Revue des Sciences de Gestion, 2009/5 (n°239-240), p. 61-68

https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2009-5-page-61.htm

²² Bennis Warren, Nanus Burt, Leaders :The Strayegies for taking charge , Harper&Row 1985

La théorie du comportement est la base de la promotion et l'apprentissage du leadership. Ce sont les comportements qui définissent un style de leadership mais cela dépend du contexte, de ce fait l'approche situationnelle peut donner un nouvel éclairage.

c. Approche situationnelle

Selon Paul Hersey et Ken Blanchard²³ , il n'existera pas de «bon» style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation.

Le leader devra adapter son comportement à la situation et au degré de maturité du collaborateur qu'il doit convaincre, concerter, diriger ou déléguer afin de faire évoluer la situation. Le leader doit d'adapter à son environnement pour se rendre efficace et s'adapter en fonction des réactions des collaborateurs ainsi la théorie semblera évoluer vers un modèle de management individuel. Illustration Style de leadership proposé par Paul Hersey et Ken Blanchard ( explication à retrouver dans l' annexe IV)

Dans la deuxième section du cadre théorique, l'analyse du sujet de recherche et son environnement seront au coeur de la réflexion à travers une description des caractéristiques générales du sujet de recherche : la génération « Y » puis l'analyse sera élargie à leur accompagnement entrepreneurial dans le territoire du Languedoc-Roussillon.

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²³ Ken H. Blanchard et Paul Hersey, «Life-cycle theory of leadership», 1967 Training and Development Journal, 23, pp26-34

https://www.wikiberal.org/wiki/Modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel