2. Le déploiement dans les activités de
service
Constatant rapidement l'efficacité de son
déploiement dans les usines, le Groupe a décidé de
déployer l'approche Lean dans les activités de service au travers
d'un nouveau projet, le projet
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EFFICIENCE, ou « Michelin Efficiency Way » ou encore
« Michelin Way » en 2013, avec comme objectif de tirer tous les
avantages de l'approche Lean.
En effet et au vu des résultats atteints dans
l'industrie, le groupe Michelin a choisi d'enclencher la vitesse
supérieure en diffusant le Lean dans l'ensemble des activités du
Groupe et non plus seulement les activités industrielles. Toutefois le
choix du déploiement du Lean dans les activités de service s'est
voulue moins systématique et davantage à l'initiative des
services et managers les composants avec l'idée que « l'entreprise
met à disposition le Lean sans rien imposer » (Thevenet, 2020).
L'approche du projet Michelin Efficiency Way suppose un
déploiement en 3 phases (Michelin, 2016) :
- Le « Monitoring » qui vise à faire
implémenter un ensemble de standards dans l'équipe qui choisit
d'initier la démarche Michelin Way (Michelin, 2016).
- Le « Empowerment » qui vise à
responsabiliser davantage l'équipe qui initie la démarche
Michelin Way ainsi que chacun des membres qui la compose (Michelin, 2016).
- Le « Continous Improvement » afin que
l'équipe soit autonome et en mesure de gérer ses propres
performances et surtout ses propres axes d'amélioration qu'elle fixe et
suit chaque année (Michelin, 2016).
Les principaux bénéfices d'une telle approche,
issus d'une application qui s'inscrit dans la durée et avec la
participation de l'ensemble de l'équipe, sont décomposables dans
les trois éléments suivants :
- Pour les salariés en leur permettant
d'acquérir une plus grande expertise, de la polyvalence et enfin de la
responsabilisation visant à dégager de la valeur tout en veillant
à leur bien-être (Michelin, 2016).
- Pour les clients, internes et externes, en garantissant un
meilleur taux de service (Michelin, 2016).
- Pour l'entreprise en assurant la réduction des
gaspillages et des délais de traitement administratifs et informatiques,
ainsi qu'un accroissement de la performance et de la qualité de service
des équipes (Michelin, 2016).
De manière globale, il s'agissait d'intégrer les
fonctions non-industrielles du groupe Michelin dans la dynamique
d'amélioration continue afin qu'elles contribuent à la
création de valeur et
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à l'efficience globale tout en facilitant
l'échange entre ces fonctions (Michelin, 2016), une volonté
claire de placer l'humain au centre du processus de déploiement de cette
approche dans l'ensemble du Groupe Michelin.
Ainsi, le projet Michelin Way a été l'occasion
d'expérimenter pour la première fois le déploiement de
principes Lean hors de l'industrie, bien que le succès de cette
initiative reste partiel mais offrant cependant un premier pas ayant
initié et diffusé un ensemble de pratiques, par effet de
capillarité, de plus en plus partagées au niveau du Groupe afin
de tendre vers une diffusion d'une culture Lean à l'ensemble de
l'entreprise (Thevenet, 2020).
Enfin et surtout, cette première démarche dans
les activités non-industrielles s'est voulue être l'initiateur de
nouvelles démarches et initiatives reposant alors sur des concepts et
une culture communément partagée, d'autant plus nécessaire
qu'elle offre alors des concepts et un vocabulaire commun et donc facilitateur
d'échange et de promotions de ces démarches entre les
différents services et équipes qui restent bien évidemment
libre dans le déploiement du Lean (Thevenet, 2020).
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