4. Le Lean Mangement
Il est difficile de dater l'invention du Lean puisqu'il peut
être considéré comme une évolution du Toyotisme dont
il reprend nombre d'outils et de méthodes. Toutefois, la première
mention littéraire du Lean semble apparaître dans un article
intitulé « Triumph of the Lean Production System »
sous la plume de l'ingénieur américain John Krafcik (John, 1988),
lequel est tiré de sa thèse, suivi par la suite d'un livre majeur
sur le sujet en 1996, intitulé « Lean Thinking »
(James P. Womack, 1996). Ce livre offrira un apport considérable aux
théories Lean, notamment concernant la définition de 5 principes
clés au Lean :
- « La valeur » qui consiste en une
compréhension détaillée de la valeur que le client attache
à un produit ou un service, ce qui permet ensuite de déterminer
le prix à fixer qui peut être atteint en éliminant les
pertes issues du fonctionnement du processus. La « valeur est
créée par le production. Depuis le point de vue du client, c'est
ce pourquoi le producteur existe [...] Le point de départ critique de la
pensée Lean est la valeur » (James P. Womack, 1996).
- « La chaîne de valeur » qui comprend le
cycle de vie complet du produit, de la matière première à
l'usage du client. En intégrant cette connaissance dans l'entreprise,
cette dernière peut commencer à éliminer le gaspillage,
autrement appelé le « Muda » (tout ce qui est sans
valeur) (James P. Womack, 1996).
- « Le flux » qui concerne la chaîne de valeur
du processus de production où un ensemble de tâches s'effectuent
les unes après les autres. Cette compréhension est
également une autre manière de réduire les gaspillages
(James P. Womack, 1996).
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- « Le flux poussé » visant à
s'assurer que rien n'est fait à l'avance tant que le client ne l'a pas
commandé. Ce principe exige une importante flexibilité (James P.
Womack, 1996).
- « La perfection » qui s'intéresse ici
à l'amélioration continue qui consiste en un état d'esprit
des praticiens du Lean qui cherchent constamment la perfection dans leurs
fonctions et la suppression des gaspillages. « Il apparaît à
ceux qui sont impliqués qu'il n'y a pas de fin dans le processus de
réduction des efforts, du temps, de l'espace, des coûts et des
erreurs tout en offrant un produit qui est toujours plus proche de ce que le
client veut réellement. » (James P. Womack, 1996).
Ainsi le Lean Management est venu rajouter un nouvel
élément, à savoir le client qui dans cette approche se
retrouve au centre des processus clés de l'entreprise. En effet, la
performance n'est plus seulement question de la bonne implication des
salariés et de la chasse au gaspillage, mais aussi et surtout de la
capacité de l'entreprise à identifier et comprendre clairement
les besoins du client qu'elle sert.
Ces principes sont aujourd'hui étrangers à peu
d'entreprises, mais certaines ont tenté de pleinement se les approprier
afin d'accroître leurs performances mais aussi d'assurer leur
pérennité. Que ce soit via des projets ambitieux, une rigueur
managériale ou une certaine adaptabilité, il n'existe pas une
manière de faire Lean mais plusieurs, et Michelin a su s'approprier et
développer pleinement son propre Lean.
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