2.3.2. LE RISQUE D'INEFFICACITE
Le premier plus important défi en microfinance est la
minimisation du risque crédit associé à l'octroi de
crédit insécurisé. Beaucoup d'IMF ont su surmonter ce
risque et sont maintenant confrontée au prochain défi:
l'amélioration de l'efficacité.
Cela implique la capacité de l'organisation à
réduire les coûts par rapport à l'unité de services
rendus, ce faisant elle est donc doublement confrontée à la
maîtrise des charges et à l'augmentation de la clientèle.
Les IMF inefficaces gaspillent les ressources et ultimement rendent des
services de pauvre qualité aux clients, parce que le coût de cette
inefficacité est transféré sur les clients à
travers des taux d'intérêts élevés et des
coûts de transactions exorbitants.
Les IMF peuvent améliorer leur efficacité par
trois moyens principaux :
§ En augmentant le nombre de clients pour atteindre une
économie d'échelle
§ En rationalisant les systèmes pour
améliorer la productivité et
§ En limitant les coûts.
Les deux premiers buts sont identiques. Ils visent à
augmenter le nombre de clients, ou d'unité produite ou de rendement de
l'IMF en faisant travailler plus durement ou plus adéquatement le
personnel. Le troisième but quant à lui traite l'aspect
coût de l'équation. Les coûts administratifs, y compris les
salaires et d'autres dépenses opérationnelles,
représentent la plus grande composante de la structure de coût de
l'IMF. La réduction de coût lié à la fourniture des
services financiers (épargne/crédit) améliore
l'efficacité opérationnelle.
Blaise CISUAKA Mémoire de
fin de cycle
29
Si ces coûts pourraient être réduits,
l'économie réalisée pourrait profiter aux clients,
à travers la conception et la mise en marché des produits plus
compétitifs, ce qui va sûrement améliorer leur
satisfaction.
2.3.2.1. Mesure de contrôle de
l'inefficacité
La procédure d'élimination des points
d'inefficacité est appelée la réingénierie,
ou la préconception des processus d'affaires à travers
la rationalisation, la consolidation, la réorganisation des rôles
et responsabilités et l'automatisation. La réingénierie
varie largement en termes de champs couvert ou en termes de la forme.
Cela peut impliquer l'organisation toute entière ou
certaines sections, bien que cela marche mieux si elle est conduite de
façon holistique. La réingénierie peut se focaliser sur
des processus spécifiques d'affaires (tels que le service
clientèle ou le développement de nouveaux produits) ou sur les
opérations de toute l'institution.
La profondeur et le champ d'action dépendent de
l'ampleur du problème et la bonne volonté de la direction
d'entreprendre des changements raisonnables, et parfois durs.
En concevant une procédure de
réingénierie, il est nécessaire de procéder par
phases parce que cela permet à l'IMF de tester ses procédures
modifiées et de tirer profit des leçons apprises avant de
généraliser les changements dans toute l'institution. Un des
domaines privilégiés de la réingénierie est
l'optimisation des employés : organiser les tâches et les allouer
à chaque catégorie d'employés pour maximiser la
productivité.
Le plus grand défi pour la réussite de la
réingénierie est le manque d'un leadership puissant pour
gérer la résistance organisationnelle pour le changement. La
résistance résulte souvent du fait que la culture
organisationnelle et les procédures ne sont pas alignées avec la
nouvelle organisation du travail proposée, affaiblissant ainsi la
confiance des employés et leur engagement pour un changement.
La résistance initiale provient également de
frustrations provenant des efforts passés de changement, ainsi que de la
mauvaise interprétation que la réingénierie correspond
à la suppression des postes.
Blaise CISUAKA Mémoire de
fin de cycle
30
2.3.2.2. Le suivi de
l'efficacité
Pour analyser convenablement le niveau d'efficacité,
une IMF doit analyser les performances actuelles en se basant sur deux
catégories de données :
§ la performance passée de l'organisation (l'analyse
de tendance)
§ celle d'autres organisations similaires reconnues
comme leader dans l'industrie (référence de l'industrie).
Les indicateurs d'efficacité suivants
représentent les outils de suivi recommandés pour le risque
d'inefficacité.
a) Ratio d'efficacité
opérationnelle :
REO =
Total Actifs moyens
Total charges
opérationnelles
Il donne une vue générale sur comment l'IMF
utilise son actif de façon efficace. Le numérateur, les charges
opérationnelles totales, se composent des dépenses
administratives, des provisions pour pertes sur crédit et des charges
financières.
b) Ratio des charges administratives
:
Total charges Administratives
RCA =
Encours moyens des prêts
Ce dernier donne une meilleure idée sur
l'efficacité relative quand des IMF sont comparées entre elles.
Ceci parce que les fonds de garantie improductifs et les bonus de fin
d'année peuvent influencer les ratios de charges d'exploitation.
c) Ratio d'efficacité financière
:
REF =
Charges totales (avant taxe)
Revenus nets (avant prévisions) + Autres
revenus
Ce ratio détermine dans quelle mesure les revenus
financiers (revenus d'intérêts et autres revenus avant dotations
aux provisions) couvrent la totalité des dépenses. Ceci permet
aux IMF de tenir compte non seulement de la façon dont les coûts
affectent l'efficience, mais également de l'effet des revenus.
Ce ratio permet de savoir combien de USD l'IMF gagne sur un
USD dépensé. La majorité des institutions
financières américaines ont leur ratio d'efficacité
financière inférieur ou égal 55%.
Blaise CISUAKA Mémoire de
fin de cycle
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d) Coût moyen par client :
Total charges administratives
REF =
Nombre moyen des clients
Le coût moyen par client ou par crédit est
particulièrement important parce qu'il identifie les coûts
d'opération sur chaque unité d'argent déboursée.
Contrairement aux autres indicateurs qui sont liés au portefeuille ou
aux actifs, cet indicateur montre aux pauvres emprunteurs - les IMF avec des
montants de prêts très petits- si leur inefficacité est due
aux coûts de transaction élevés ou à des
crédits de petite taille.
Nombres de client (ou de crédit) par agent de
crédit ou (personnel de terrain, ou tout le personnel) : Cet
important indicateur de rendement est basé sur un même terme qui
peut varier selon le contexte : Combien d'agences les employés peuvent
gérer ?
Nombres d'agents de terrain (ou chargés de
crédits) comme pourcentage de tout les employés : Ce ratio
permet à une IMF de s'assurer qu'elles focalisent ses ressources sur ses
activités principales, offrant des prestations de services financiers
sans de grand frais généraux.
Un seul indicateur ne peut pas capter tout l'aspect
d'efficacité qui est besoin d'être suivi. Il est donc important
d'évaluer une série de ratio d'efficacité et de
productivité. Comme le dénominateur commun pour la plupart des
ratios d'efficacité est soit le portefeuille total ou l'actif total, un
moyen d'améliorer l'efficacité serait d'augmenter la taille
moyenne du crédit
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