Guide touristique aux pays des CHO, à l'usage des managers

3. Humanité

Christophe Châtillon, le CEOde la société Tapptic, confiait il y a quelques mois à sa CHO, Virginie Vandersmissen, que « le côté humain est tout aussi important pour lui que le côté stratégique et de production. »²⁶. C'est pourquoi, cette CHO s'accorde à avoir un contact privilégié avec chaque Project Manager.

Comment ? En ramenant l'humain au centre du débat. Les managers attendent de leur entreprise et du CHO, que cette valeur soit non seulement mise au centre mais qu'elle soit déclinéeopérationnellement pour permettre à chacun de s'y retrouver. C'est-à-dire qu'il est nécessaire que cette valeur ne soit pas seulement partagée dans les dires mais aussi dans les faits.

^26- Caroline Lallemand, Un «responsable du bonheur» peut-il vraiment rendre les employés heureux, article Le Parisien, 8 février 2017.

J'entends par humanité, d'une part communication (transparence et bienveillance) ; et d'autre part relationnel collègue (partage, entraide et ambiance de travail conviviale).

Par exemple, deux missions essentielles sont confiées à Nathalie Forestier, la CHOd'AlloResto : « organiser des évènements pour favoriser la cohésion et le bien-être des salariés ; et encourager le dialogue au travers d'une communication claire. »²⁷

Moi-même, j'étais malheureuse au travail car je n'étais pas en ligne avec mes valeurs humaines. Je ne souhaitais pas abandonner mon poste afin de ne pas laisser mes collègues et mon équipe dans la difficulté. J'ai vite compris que l'humain n'était pas une source de préoccupation dans mon entreprise. Une contradiction quant au fait qu'il s'agisse d'une « association du tourisme social ». Seuls les résultats et la satisfaction clients comptaient, peu importe les moyens. Les réunions entre collaborateurs n'existaient pas. La communication était biaisée par oublis récurrents : « Je suis comme cela » répétait mon directeur, alors « faisons avec ». Lors d'une réunion imposée à notre demande avec notre supérieur au bout de 3 ans, j'ai évoqué un problème majeur entre deux collègues. Elles ne se parlaient plus : deux postes clés qui devaient pourtant travailler ensemble. Elles passaient par des intermédiaires pour se transmettre les documents, ne se disaient pas bonjour mais s'envoyaient des mails très polis et tout cela dans un espace de travail de 100m². Mon directeur avait remarqué ce froid. Mais pour lui, comme le travail était fait, aucune incidence. Sa phrase résonne encore dans ma tête : « Je ne suis pas là pour régler les problèmes de cour d'école. » Forte de cette initiative de sauveuse, j'ai cru pouvoir faire prendre conscience durant ces 18 mois de burnout et les mois précédents, que l'humain était central avec des arguments non discutables. Mais lorsque l'individu responsable ne partage pas cette vision, la stratégie ne peut pas opérationnellement être mise en place et le bateau coule : mon bateau coule ! « Ni sauveur, ni persécuteur, ni victime : sortir de ce triangle dramatique » était ma clé (B. Raquin). Heureusement, mes collègues, elles, ont toujours été présentes avec beaucoup de bienveillance face à mon état qui s'aggravait. Pour le bien-être de mon équipe, je l'ai caché, j'ai pris sur moi. J'ai continué à venir, à sourire, à organiser des moments festifs, à souder, à regrouper et tout cela par obligation. Je n'étais plus assez forte pour y croire. Mais je l'ai fait ; car en travaillant sur l'humain, en faisant pour l'individu, l'individu me le rendait ! J'ai ainsi pu survivre au travail malgré mes difficultés individuelles. Le jour où je me suis écoutée, cela a été une véritable délivrance et je pèse mes mots. Mon arrêt a été salvateur !

L'humain : l'écoute, la bienveillance, le partage, l'entraide, la solidarité, la cohésion, sont autant de mots qui résonnent chez les managers interviewés et en moi, mais qui sont souvent oubliés au travail. Les missions s'effectuent sans mais les pertes économiques sont là ! En un an et demi dans mon entreprise : deux webmasters sont partis, deux ruptures conventionnelles de cadre ont été signées, une incapacité de travail a été déclaré. La direction trouve peut-être des arguments pour répondre à ces départs tels que : elle était malade, la société était trop loin de chez elle, il voulait voir autre chose. Lorsque nous signons un contrat, nous le faisons en connaissance de cause. Et quand on est heureux au travail alors cela devient insignifiant et tous ces obstacles n'en sont plus.

100% des managers ont tous répondu qu'ils avaient besoin d'un relationnel fort. Le management collaboratif que certainsutilisent déjà est aussi un des points clé de leur bien-être professionnel.

« Ce qui m'empêche d'être heureuse au travail, c'estla relation avec mes « N+x » et mes collaborateurs. J'ai besoin de cohésion humaine et d'un apprentissage mutuel peu importe le statut de la personne.

En parallèle, une des conditions pour être performante avec mon équipe est

de travailler avec des collaborateurs qui n'ont pas forcément les savoir-faire au départ mais des savoir-être, des capacités intrinsèques leur permettant de développer les compétences techniques par la suite. Le recrutement est important, je recrute des personnes qui partagent mes valeurs socles : autonomie, cohésion, ambiance, humain au centre. »

Il n'y a donc pas de bonheur possible sans liens. Ce management collaboratif est important aux yeux des managers interrogés car il prend en compte l'humain. L'intelligence collective, qui est la clé de la réussite de ce mode de management, fait référence à une communication bienveillante (oral, écrite, directe...) et un relationnel sans faille. On peut l'associer à l'équation « 1+1=3 » :

« L'intelligence collective est la somme des intelligences individuelles des membres d'une équipe plus leur relation. Ainsi, ce qui distingue une intelligence collective d'un simple travail collectif, c'est ce dépassement dû à la relation entre les membres du collectif. C'est l'Ensemble des capacités de compréhension, de réflexion, de décision et d'action d'un collectif de travail restreint issu de l'interaction entre ses membres et mis en oeuvre pour faire face à une situation donnée présente ou à venir complexe. »²⁸OlfaZaïbetGreselle

L'impact économiquepour l'entreprise de la prise en compte de l'humain existe bel et bien :

· Diminution de la rotation de la masse salariale

^{· 28-} https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2007-4-page-41.htm, OlfaZaïbetGreselle, Vers l'intelligence collective des équipes de travail : une étude de cas, Revue Management&avenir, Edition Management Prospective Ed. 2007,p.224.

Amélioration de la productivité par l'intelligence collective

LIBERTE + RECONNAISSANCE + HUMANITE = BONHEUR PERFORMANCE

Le rôle du CHO sera donc de mettre en place des actions permettant de développer ces nouvelles méthodes de management répondant à leur devise (cfChapitre 4 « Quoi faire ? ») :