Gestion budgétaire dans une organisation ecclésiastique. Cas du Poste Ecclésiastique de Goma de la 3ème CBCA de 2006 à 2010

1. 3. 3. Condition de fonctionnement

Le budget étant définit comme un programme d'actions présenté sous forme des prévisions ayant comme souci de rendre réalistes les objectifs de l'entreprise, demande la mise au point au préalable des moyens considérables pour son exécution.

« Un budget n'a pas de valeur et d'utilité que si les moyens nécessaires sont alloués, réellement, ou si la réduction des moyens est connue et expliquée »^14(*)

L'élaboration d'un budget doit toujours tenir compte des ressources que possède l'entreprise, chose qui justifiera la couverture des différentes charges de l'entreprise.

Le budget revient réaliste lorsque les ressources de l'entreprise constituent sa capacité de financement des dépenses éventuelles.

Les ressources peuvent être d'ordre interne (Profit réalisé, Intérêt obtenu et dividendes divers,...) ou d'ordre externe (Généralement des emprunts, dons obtenus,...). La gestion budgétaire représente ainsi un système d'information et d'action au sein de l'organisation dont les règles soient souples. Elle est sans doute collée à l'organisation et adaptée à chaque entreprise.

1. 3. 4. La construction des budgets (budgétisation)

- Détermination de la durée

Généralement, le budget est établi au cours de la période qui procède l'exercice budgété et mis au point avant la date du premier jour de l'exercice concerné par ce budget. La période la plus courante est l'année. Le budget annuel est souvent subdivisé en mois pour le premier trimestre et en trimestre pour le reste de l'année. La révision des chiffres du budget au cours de l'année s'avère indispensable, par exemple le résultat récent du premier trimestre permet la modification des trois trimestres suivants.

Pour rendre le budget plus performant, certaines organisations ont adopté l'usage des budgets glissants. Par définition un budget glissant (ou budget continu) est un plan ou un budget qui s'applique en permanence sur l'avenir, défini en ajoutant un mois, un trimestre ou une année à mesure que le mois, le trimestre ou l'année échue est éliminer^15(*).

Ce genre de construction du budget permet non seulement à la direction de provenir l'avenir mais aussi et surtout d'assurer la contrôle permanant du budget pour les périodes écoulées. Avant l'établissement de la prévision de Mars 2006 qui glisse au budget, le gestionnaire cherchera au préalable à déterminer la réalisation du mois de Février 2005 écoulé. Les budgets glissants obligent aux responsables de penser constamment aux douze mois suivant l'exercice budgété quelque soit la période présente.

- Maîtrise des coûts

La gestion budgétaire, étant conçu comme la coordination d'un programme d'actions chiffrées demande la connaissance par la direction et par les responsables des différents coûts d'activités pour chaque centre (Département ou Fonction).

Les coûts sont constatés sous deux manières :

a) Les coûts maitrisables

Ces coûts sont essentiellement dépendants de l'action d'un centre de responsabilité.

b) Les coûts non maitrisables

Ces coûts sont ceux qui dépendent des situations dont l'entrepreneur ne maitrise pas au préalable. Ils sont souvent constatés lors de la détermination du résultat pour une période donnée.

L'existence respective des coûts non maitrisables sur plusieurs exercices dans les mêmes centres de responsabilité, permet au gestionnaire de les maitriser peu à peu.

Du point de vue de la prévision est de maitriser des coûts. La classification en trois catégories nous permettra de distinguer l'un des autres.

- Les coûts opérationnels

Ces coûts présentent des relations de causalités évidentes avec le volume de la production.

- Les coûts discrétionnaires

Ils se diffèrent des coûts opérationnels et résultent souvent des décisions périodiques. Parmi ces coûts on peut citer ceux alloués à la formation des cadres, à la publicité, aux relations publiques, etc.

- Les coûts structurels

Ces coûts sont spécialement les coûts de matériels et installation, les coûts de détention des immeubles et ceux du fonctionnement de l'organisation.

Citons par exemple les coûts des amortissements, les coûts d'acquisition des compétences techniques, etc.

* ¹⁴ J. LOCHARD, Page 31

* ¹⁵ J. LOCHARD, Op Cit, P. 177