Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel dans une société étatique. Cas spécifique de la Sonas agence « A » de Goma.

I.2. THEORIE SUR LA MOTIVATION AU TRAVAIL

I.2.1. COMMENT AMELIORER LA MOTIVATION DU PERSONNEL ?

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de s'intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont multiples. La question centrale à tous ces travaux est : « Qu'est-ce qui incite un individu à se comporter d'une certaine manière dans son travail ? »

1. Une synthèse très simplifiée de certaines théories qui font référence

A. Les théories des besoins

Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté de satisfaire entièrement les besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d'Herzberg.

D'après Maslow (1943), l'individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d'une pyramide.

Accomplissement personnel

Estime de soi

Estime des autres

Amour, appartenance

Sécurité

Besoins physiologiques

Ainsi, un individu cherche tout d'abord à répondre à ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu'à chercher à satisfaire ses besoins d'accomplissement personnel.

Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie. En effet, dans la pratique, on constate qu'un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou à satisfaire un besoin qui n'est pas immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie.

Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l'homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement. Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction.

· Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l'insatisfaction s'ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et l'administration de l'entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l'emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).

· Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de l'accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d'enrichir le travail pour qu'il suscite les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l'élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d'autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

B. La théorie de l'autodétermination

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de l'autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l'individu est motivé par trois types de besoins : l'autonomie, le sentiment d'être compétent et l'appartenance sociale. Le besoin d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu'a l'individu de sentir qu'il agit librement. Selon le degré d'autonomie dans le choix, l'individu sera donc plus ou moins motivé.

L'individu est particulièrement motivé lorsqu'il agit parce qu'il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu inférieure lorsqu'il choisit ses actions pour la contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s'il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences.

C. Les théories de processus

Alors que les théories des besoins et la théorie de l'autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : 

· E = expectation - L'individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L'individu est motivé s'il se sent capable d'accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l'environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).

· I = instrumentalité - Il s'agit du rapport entre la performance et ce qu'on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion.

· V = valence - C'est la valeur attribuée à l'individu au résultat qu'il a produit.

Ces trois variables une fois réunies conduisent à la motivation. Par exemple, il n'y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n'est pas rétribuée d'une façon ou d'une autre. Il n'y aura pas non plus de motivation si l'individu ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la tâche). Il n'y aura toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de valeur à la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).

D. La théorie de la justice et de l'équité

Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

· La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, sentiment d'accomplissement).

· La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

E. La théorie de la fixation des objectifs

Les travaux de Locke (1968) établissent qu'un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d'améliorer les performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L'individu est stimulé par la recherche d'un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles, son expertise.

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu'un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

o Clarté de l'objectif

                     Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2% d'erreur). 

o Challenge de l'objectif

                   L'objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu comprend la signification de l'atteinte de l'objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l'atteinte de l'objectif est susceptible d'améliorer encore la motivation.

La difficulté de l'objectif n'est plus motivante lorsque l'objectif est trop ambitieux pour être atteint. L'enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l'individu d'améliorer sa performance et non le décourager.

o Engagement pour l'objectif

                    Il est plus probable qu'un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s'il est convaincu de la pertinence de cet objectif. L'individu sera particulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée que l'individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l'objectif est difficile à atteindre, plus l'engagement doit être fort. 

o  Feedback

Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

2. Enseignements pour la gestion des ressources humaines

Même s'il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est possible de tirer de cette présentation très synthétique des enseignements concrets pour la gestion des ressources humaines.

· Tout d'abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n'est ni la seule ni la principale source de motivation.

o Si l'on suit la théorie de Maslow, la rémunération est un facteur de motivation pour les personnes à qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (s'alimenter, se vêtir) qu'elles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc, à ce titre, la rémunération n'est motivante que pour les bas salaires.

o Herzberg classe la rémunération dans les facteurs d'hygiène qui n'ont pas d'impact sur la motivation.

o La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à d'autres facteurs de motivation : la rémunération peut être perçue comme une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres), comme une réponse à une expectation (cf. théorie EIV) ou comme un signe d'un traitement juste et équitable (cf. Adams). Dans tous ces cas, le montant de la rémunération n'est pas important en soi, mais par rapport à autre chose. 

 

· Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d'ordre psychologique ; ils sont liés à la relation aux autres et à la relation à soi-même

o Relation aux autres : estime des autres (Maslow), reconnaissance de l'accomplissement (Herzberg), justice et équité par rapport à ses pairs (Adams), feedback (théorie de la fixation des objectifs) ; 

o Relation à soi-même : estime de soi (Maslow), sentiment d'accomplissement, progression individuelle et responsabilité (Herzberg), sentiment d'autodétermination (théorie de l'autodétermination), perception du résultat atteint grâce à l'effort fourni (théorie EIV).

· En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont : l'évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières.

· L'évaluation permet de développer l'estime de soi et de témoigner de l'estime des autres. Elle est un outil de feedback.

· Le développement des compétences permet à l'individu d'améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l'organisation (amélioration de la compétence et de la performance du personnel) et pour les individus.

· Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités professionnelles offertes aux salariés compétents/ performants, de motiver par l'estime de soi, par la reconnaissance de l'accomplissement, par l'accroissement du sentiment d'autodétermination, etc.

La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les objectifs, évalue le travail, fournit le feedback, fait parfois évoluer le contenu d'un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses subordonnés. Bien que lié à plusieurs égards à la gestion des ressources humaines, le management n'appartient pas à la gestion des ressources humaines.^16(*)

* ¹⁶ «  http://www.la microfinance.org/resource_centers/ressourceshumaines/ressourceshumaines7 » la motivation au travail-concept et théories. Patrice Roussel, Note de LIRHE, université de Toulouse I. Oct. 2000

« one more time How do you motivate employees ? Herzberg. 1968.