§2. Les utilisations de l'information :
Les éléments d'une organisation ne peuvent
pas fonctionner sans un minimum de coordination notamment lorsque l'on parle
des objectifs communs (voir TGS). A ce propos, R. Reix (2000) pose la
question : «... comment assurer le
respect de l'unicité de l'objectif malgré la division des
tâches entre ses membres ? ». C'est l'information
qui le permet, mais elle est aussi au centre de l'ouverture de l'organisation
à l'extérieur.
2.1. Outil de cohérence :
Suivant la structure de l'organisation, on distingue deux
dimensions, verticale et horizontale dont chacune possède des
rôles et des caractéristiques spécifiques et dont la
coordination et la communication sont des facteurs communs.
2.1.1. Décision et coordination :
Deux axes partagent la décision :
L'axe vertical ou la hiérarchie, sur lequel des
relations de pouvoir sont formellement connues, les actions des
subordonnés sont limitées par les instructions des
supérieurs qui utilisent, à leur tour, des données
émises par le niveau inférieur pour la prise de
décision.
L'axe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de
pouvoir, mais sur le principe de coordination entre des entités du
même niveau (ex : fonctions). On en distingue :
- séparabilité parfaite
caractérisée par l'indépendance des fonctions veillant
à optimiser leurs propres domaines (décisions locales) pour
acquérir l'optimum global.
- Séparabilité imparfaite, étant
le cas le plus fréquent, regroupe :
· Interdépendance directe ou les unités se
limitent uniquement à leurs propres informations ;
· Interdépendance séquentielle permettant
l'utilisation des informations produites par une (ou plusieurs)
entité(s) par d'autre(s) ;
· Interdépendance réciproque se distinguant
par l'échange réciproque des informations.
Le schéma suivant clarifie les différents types
de coordination.
Interd. Indirecte
Interd. Séquentielle Interd. Réciproque
-----Axe vertical-------
------------------------------axe
horizontal-------------------------------------
Les
différents types de coordination
Il existe un autre type de coordination
qui ne demande pas une communication, c'est la coordination par la
standardisation.
2.1.2. Communication :
Le partage de l'information au sein des organisations est
une tâche clé, elle est fondée sur la question
« qui sait quoi » permettant de définir la
structure d'information qui doit prendre en considération les
différences des individus, car chacun d'eux dispose d'une
représentation spécifique des états du monde réel.
Cette opération est réalisée suivant la structure
décisionnelle.
Le partage de décision dans l'organisation
définit le partage de l'information, cette articulation entre la
structure de décision et celle de l'information est rarement parfaite
à cause de la complexité naissant de la multiplicité des
centres de décisions, de l'évolutivité des besoins
conduisant à la modification du modèle de gestion et le partage
de la décision,...
Autres conséquences de ce partage:
- Le détenteur du pouvoir recherche les informations
afin de protéger son pouvoir;
- La rétention des informations par d'autres acteurs
pour l'acquisition d'un pouvoir de décision qui ne lui est pas reconnu
formellement à l'origine ;
Cet élément sera détaillé dans
la troisième section, paragraphe 2.
Une interprétation des informations est
nécessaire pour pouvoir comprendre, suivie d'une opération de
mémorisation, elle permet à un apprentissage organisationnel.
2.2. Outil d'apprentissage et
d'ouverture :
Il ne suffit pas de
dessiner une structure informationnelle appropriée, il faut savoir
interpréter les données sélectionnées et les
mémoriser.
2.2.1. l'interprétation :
Comprendre les signaux
détectés est une opération qui passe par plusieurs
étapes, R.Reix les a regroupé dans le schéma
suivant :
Source : R. Reix (2000)
Lors de la perception, l'individu
procède à une sélection, elle se base sur les
caractéristiques du signal (intensité, fréquence,...), et
celle de l'observateur. Elle peut être influée par des
critères subjectifs (intérêt, émotion,...), on voit
en général ce que l'on est préparé à
voir.
Une fois la sélection faite, l'opération
d'interprétation se déclenche, étape dans laquelle des
modèles de référence sont utilisés. Il s'agit de
rapprocher les données nouvelles du modèle de
référence pour confirmer ses hypothèses. L'utilisation
d'un ensemble de ces schémas liés à plusieurs individus
aboutit à une représentation partagée (des points
communs), elle a pour conséquent la communication, le partage de
pouvoir,...
En dehors de la représentation partagée, les
individus ont des visions différentes de l'environnement, certains sont
sur terrain, d'autres sont des détenteurs de l'information. Des
différences de personnalité, de culture, et d'autres
éléments, rendent l'opération difficile. En outre, en se
basant sur le schéma cognitif, des erreurs d'interprétation
peuvent être commises.
Afin de résoudre ce problème, deux
méthodes peuvent être utilisées :
· l'observation dirigée : standardisation des
procédures de collecte et d'interprétation ;
· La réduction d'équivoque par la
coordination : ajustement des cartes cognitives des individus par le biais
d'une communication interne riche, une rétroaction rapide (remarques
correctives, autocontrôle), le canal le plus utilisé est le face
à face (R. Reix, 2000).
Les données recueillies et interprétées
nécessitent une mémorisation.
2.2.2. la mémorisation:
Une telle opération devient
nécessaire du fait que l'organisation a une durée de vie plus
importante que celle des individus. Pratiquement c'est la mise en place d'une
mémoire organisationnelle qui permet d'acquérir, de
manipuler et de ranger les informations pour des usages ultérieurs, son
rôle peut être résumé en :
- l'utilisation de l'information stockée dans des
décisions futures ;
- l'application des mêmes tâches sans avoir
à recommencer complètement l'analyse et la modélisation du
problème ;
- l'évitement des décisions ayant prouvé
un échec.
Les informations acquises correspondent à :
- des événements : messages reçues
de l'environnement ;
- des décisions : réponses aux stimulations
reçues ;
- des modèles : modèles expliquant la
décision prise face au problème connu.
Les composantes de la mémoire organisationnelle
sont :
- les individus ;
- les structures, elles comportent la définition des
rôles et des procédures ;
- la culture, c'est la manière transmise par
l'organisation aux employés de percevoir, penser et
« sentir » les problèmes (ex : langage
scientifique, valeurs académiques, ...), elle véhicule
« ...des schémas interprétatifs, stables dans
le temps, qui sont un élément important de
coordination » R. Reix, 2000.
Elle est plus efficace surtout lorsque les problèmes
sont de nature répétitive. Sa notion est liée à
l'apprentissage organisationnel au cour du temps.
La notion de l'apprentissage organisationnel dépend
des expériences vécues par l'organisation en traitant des
informations, ce que l'auteur confirme : «Nous disons
qu'il y a un apprentissage organisationnel lorsque l'organisation, en
particulier par le traitement des informations, accroît le
« répertoire » de ses réponses possibles
à des événements récurrents ou sélectionne
des réponses mieux adaptées, plus efficients, il y a
accroissement de la connaissance disponible dans l'organisation ».
Il existe trois (03) niveaux de l'apprentissage
organisationnel :
· Premier niveau, les situations reconnues
seront traitées en se référant complètement au
schéma cognitif car elles sont identiques à celle (s)
déjà traitée (s) où on va rechercher des
décisions à reproduire ;
· Deuxième niveau, la situation reconnue
n'est pas strictement identique comme le premier cas, il y aura une adaptation
des décisions;
· Troisième niveau, situation nouvelle
dans ce niveau d'apprentissage où le modèle de
référence ne peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci
touche le model.
Des expressions sont souvent utilisées tel que
« boucle d'apprentissage » pour identifier le
recours à une information d'origine expérimentale pour
l'amélioration des décisions futures. On en distingue ainsi
l'apprentissage à simple boucle caractérisé par
une adaptation liée à l'utilisation d'un modèle de
gestion, apprentissage à double boucle consistant à
créer un nouveau modèle de gestion (ex : d'une livraison
traditionnelle à une livraison de juste à temps).
Autres conséquences liées à cet
apprentissage :
- changement de nature des connaissances, d'une information
explicite à une connaissance tacite et vice-versa ;
- changement de niveau, transfert de connaissance d'un
individu à un groupe d'individu puis à l'organisation, et de
l'organisation à l'individu.
L'information est une matière première est ne
peut pas être utilisée telle qu'elle est dans un processus de
gestion. Une organisation est nécessaire afin de définir les
procédures, identifier les personnes et allouer les moyens
nécessaires à son exploitation, la notion du système est
très appropriée.
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