Memoire Online - Intelligence économique et stratégie d'entreprise, état de la question et pratique en Algerie

Pourquoi l'international ? Tout simplement par ce que les firmes des pays les plus développés qui sont avancées en intelligence économique sont celles des es Etat Unis, de l'Allemagne et du Japon (voir chapitre 2).

Il existe des modèles pratiques proposés pour la mise en place d'une activité d'intelligence économique et peuvent être adaptés et utilisés selon les spécificités de l'entreprises en terme de taille, activité, culture,....

Dans la première partie nous avons mit en évidence quelques traits de la pratique de l'intelligence économique dans divers pays (anglo-saxons, francophones,...), dans ce point nous allons présenter des outils et modèles proposés par des spécialistes.

Dans ce point nous voulons présenter le résultat d'un travail de recherche récent achevé par la formulation d'un outil dit Cube of Business Information⁽¹⁾ permettant de classifier les informations selon une nouvelle vision adaptée plus aux besoins des dirigeants en terme d'information. Ce modèle est développé par les chercheurs Mika Hanula & Virpi Pirttimaki de l'Institute of Business Information Management at Tamper University of technology. (2)

Le modèle se base sur la question « qu'est-ce que je dois savoir ? » étant peut être, selon les auteurs, l'opération la plus difficile dans le projet de l'intelligence économique ; afin de répondre à cette question, ils proposent que n'importe quelle définition de l'intelligence économique doit porter sur trois éléments : 1) les sources d'information internes et externes, 2) l'objet d'information internes et externes et 3) les types d'information qualitative et quantitative. Ces éléments composant le Cube permettent d'explorer les besoins des décideurs en information.

Cette catégorisation de l'information est proposée par ce que la classification courante distinguant les données, l'information, les connaissances et aussi l'intelligence (renseignement) n'est pas très pragmatique⁽³⁾. Le schéma se présente comme suit :

Ce cube est utilisé afin de pouvoir catégoriser l`information dans l'organisation suivant les besoins des dirigeants de manière plus pratique, il permet aussi d'analyser les

Nous pouvons facilement constater que ce modèle intègre l'objet interne comme objet d'intelligence, comme le cas présenté dans cet article concernant les nombre croissant des produits défectueux (réalité du fait, raisons,...).

En analysant ce cube, on peut distinguer huit cas possible regroupé dans le tableau suivant :

Variables	Nature	Source	Subject
Information	Qualitative	Outside	Outside	Inside

		Inside
	Quantitative	Outside
		Inside

La question pouvant être posée concernant la relation entre notre recherche et ce modèle peut avoir une simple réponse, c'est un outil pragmatique entrant dans le cadre de l'étude du processus de l'intelligence économique, étape d'identification des besoins (consulter la partie théorique) des décideurs en information, ce modèle a été testé selon ses créateurs auprès de plusieurs entreprises et a démontré son efficacité ce qui le rend utilisable dans nos entreprises car il est générale et ne prend pas en considération les spécificités des organisations.

L'identification des besoins, la collecte des données ou toute autre opération de production d'intelligence sont réalisées au sein d'une entité interne à l'entreprise, en collaboration avec l'ensemble des personnels et éventuellement avec des acteurs externes, dite cellule de veille. Le schéma présenté dans infra, proposé par l' I.A.A.T, est un modèle exemple pouvant être adapté et utilisé selon les moyens et les objectifs :

On distingue deux dimensions dans ce schéma, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle (*), la dimension stratégique regroupe essentiellement les objectifs, le comité de veille, les finalités opérationnelles et la légende. Les objectifs traitent deux éléments, celui du processus d'aide à la décision qui englobe l'opération d'anticipation des événements, la compréhension des évolutions de l'environnement, ..., et le diagnostic des besoins en information pour la prise de décision stratégique (le Cube présenté ci-dessus est pertinent) ; le comité de veille est composée des membres (DG, responsables de service,...), les fonctions (définition et redéfinition des axes de surveillance et des finalités, validation, élaboration de plans d'action, processus de veille, et finalement l'organisation (échange formel et échange informel) ; les finalités

(*) : la dimension stratégique et la dimension opérationnelle concerne ici la cellule de veille elle-même et n'on plus celles distinguées généralement dans l'organisation, par exemple les finalité opérationnelle de cette cellule

opérationnelles définies suivant plusieurs axes tel que la diffusion et l'exploitation des résultats de l'activité de l'intelligence, la mise en place de la stratégie,....

La dimension opérationnelle inclus l'ensemble des acteurs concerné par cette activité, les sources d'information, les outils et les limites pouvant l'influencer.

La deuxième opération réalisée par cette cellule (après l'identification des besoins) est celle de l'analyse de l'environnement où plusieurs outils sont utilisés.

Plusieurs outils d'analyse sont utilisés afin d'avoir l'information pertinentes sur les différents acteurs et facteurs de l'environnement. Cependant, certains sont largement plus utilisés que d'autres. Le tableau suivant met en évidence cette différence en définissant deux échelons : fréquemment et par fois.

Analysis Technique	Frequently (%)	Sometimes (%)	Frequently + Sometimes (%)
Competitor analysis	58.4	24.8	83.2
SWOT	47.8	34.8	82.6
Industry analysis	28.1	37.5	65.5
Customer segmenting	29.9	34.1	64.1
Financial ratios	27.5	32.4	59.9
Customer Value	22.1	31.4	53.5
Scenario analysis	16.2	33.6	49.8
Issue analysis	20.9	27.9	48.8
Strategic Group	16.7	29.9	46.6
Sustainable Growth rate	18.1	28.5	46.6
Product Cycle	16.5	29.8	46.3
Management Profiling	13.8	31.1	44.9

Source: State of the Art: competitive Intelligence, A competitive Intelligence Foundation Research Report 2005-2006, Executive summary edited by Dale Fehringer, Bonnie Hohhof, and Johnson, www.scip.org.

Il en ressort que l'outil le plus utilisé concerne l'analyse des concurrents, ce qui démontre que les entreprises s'intéressent beaucoup à l'activité et la situation de leurs concurrents. Cela est très normal vu les caractéristiques de l'environnement concurrentiel. Le deuxième outil est la méthode SWOT qui traduit la volonté d'un pourcentage important d'entreprises à réaliser un diagnostic complet passant aux deux axes de l'environnement, interne (forces et faiblesses) et externe (menaces et opportunités). C'est donc l'évaluation de la position de l'entreprise dans son environnement, par le biais d'une balance, qui est évaluée ; le troisième outil, portant toujours sur la concurrence, concerne l'industrie d'où le modèle des cinq forces (M. Porter) ; vient en suite la segmentation des consommateurs (besoins,...) comme outil d'analyse. Nous remarquons que les trois premiers outils portent notamment sur la concurrence (directe et indirecte).

L'analyse de l'environnement passe par la définition des différentes sources d'information, internes et externes, divisée en deux catégories principales, sources primaires et sources secondaires, elle font l'objet d'une fréquence d`utilisation divergente,

le graphe suivant le résultat d'une recherche sur terrain, représente cette divergence en distinguant dix sources de collecte entre primaire et secondaire :

L'analyse de ces résultats amène à dire que les concurrents et les clients représentent les sources les plus utilisées pour la collecte des données, les fournisseurs occupent la dernière place de cette catégorie, dans la catégorie des sources secondaires, les publications représentent 70,2% des sources, suivi des sites Internet par 65.1%, les bases de données interne sont les derniers sollicitées par 36.7%. Cela est du, peut être, à la complexité et les évolutions (les nouveautés) permanentes et croissantes de l'environnement externe orientant les efforts des entreprises vers la recherche d'informations à l'extérieur (peur d'ignorer un fait pouvant influencer l'entreprise).

Les outils d'analyse, les sources d'information, sont des éléments pouvant donner une vision claire sur les stratégies des entreprises en terme d'intelligence. Cependant, une

évaluation du temps y consacré et des budgets y alloués est certainement utiles et fait l'objet.

Le temps peut être considéré comme un indicateur mesurant un mouvement, une opération, un fait,...l'activité d'intelligence peut être ainsi évaluée, le budget consacré peut aussi en donner une appréciation.

On dit souvent « comprendre la question est la moitié de la réponse », peut-on dire aussi comprendre la problématique de l'environnement (avec ses différentes variables) représente la moitié des actions planifiées et réalisées par l'entreprise comme réponse ? On peut être affirmatif d'après les connaissances théoriques déjà citées. Afin de connaître sa véracité dans la réalité, nous allons présenter les résultats d'une étude faite en la matière :

On constate que plus de 69% de répondants déclarent avoir occupé par l'activité d'intelligence plus que la moitié de leur temps de travail, ce qui démontre que la recherche d'information utile est la base des activités de la plus part des entreprises (>2/3) ; pour certain (25%) cette activité doit occuper tout leur temps.

Afin de rendre cette analyse plus efficace, les budgets alloués à cette activité doivent être étudiés.

Le budget consacré à l'intelligence économique peut être comparé au chiffre d'affaires annuel de l'entreprise afin de mieux l'étudier suivant une analyse comparative. Le schéma suivant représente le budget de l'intelligence économique selon la taille de l'entreprise :

Less than $100.000 $100.000 to $499.999 $500.000 to $1.000.000 Over $1.000.000 Don,t know

Less than $ 10 Million 10M to $10M $100M to $500M $500M to $1 Billion Greater than $1

Il ressort de ce schéma qu'environ 2/3 d'entreprises (différentes tailles jusqu'à 1 million de dollars) consacrent un budget au-dessous de 100.000 de dollars (soit 10.000.000 de dinars), et très peu (moyenne de 10%) qui ont choisit de dépenser plus que 1000.000 de dollars (soit 100.000.000 DA). Afin de rendre l'analyse plus significative, nous devons calculer le ratio Budget IE/CA. Le tableau suivant en donne résumé, les pourcentages des réponses sont approximatives car ils ne figurent pas dans le schéma d'origine. Nous prenons comme valeurs du budgets et du CA leurs limites extrêmes (ex : 10 millions de dollars pour la catégorie moins de 10 millions de dollars).

Budget IE ÷ ×100					Catégorie d'entrerpsie (CA en $)
Budget IE ÷ ×100			10	000	000,00	100	000	000,00	500 000 000,00	1	000 000	000,00
	100	000,00		1			0,1		0,02		0,01
	500	000,00		5			0,5		0,1		0,05
1	000	000,00		10			1		0,2		0,1

En combinant ces résultats aux données du schéma précédent, on trouve que deux tiers des entreprises consacrent de 0,01 à 1% de leur chiffre d'affaires annuel, environ 8% consacrent une budget allant de 0,05 à 5%, et 4% ont opté pour un budget allant de 0,01 à 10% ; le premier choix est le plus utilisé par les entreprise dont le budget ne dépasse pas 1%, les derniers est le moins choisi où le budget peut dépasser 10% ce qui donne

l'impression que les budgets de l'intelligence économique ne sont pas important et à la porté de la majorité des entreprises. Un budget de 100.000 dollars -correspondant à environ 7.000.000 DA- est raisonnable et à la porté des entreprises algériennes y compris les PME qui doivent développer leurs stratégie afin d'occuper une place importante sur le marché. Ce qui doit être fondamentalement remarqué est la décroissance du ratio budget/CA chez presque 2/3 d'entreprises, comme le montre le schéma suivant :

Il en découle que le budget d'intelligence reste stable -au tour de 100.000 $ pour 2/3 d'entreprises et 500.000 $ pour 18%- malgré que la taille de l'entreprise augmente! C'est un fait très remarquable car on s'attend à ce que ce budget augment avec la taille de l'entreprise.

Selon une étude faite en 1997 par la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), la moyenne des salaires dédiés à l'intelligence économique est autour des 60 000 dollars par ans (voir scip.org).

Une étude globale de l'intelligence économique à l'international est utile pour saisir les normes définies ; une étude plus précise portant sur ses pratiques au sein des entreprises internationales et de renommé est nécessaire afin de connaître plus de détails à propos de cette activité.

Les cas pratiques que nous allons présenter ont pour objet de comprendre ce que signifie l'activité de l'intelligence économique chez les entreprises étudiées, et de connaître ce qu'elles font en la matière afin d'en tirer des résultats. Les entreprises objet d'étude sont regroupées en deux catégories, celle des services et celle de production, la documentation utilisée est très récente (année 2008).

Pour ce faire nous avons choisi des entreprises de Télécom, de gestion de l'environnement et en celle de transport aérien.

Cette étude porte sur deux entreprises en Télécom à savoir Orange UK et Deutsch Telekom.

Orange UK fait partie de Orange SA (filiale de France Télécom), un opérateur de

téléphonie mobile et un provider de service dans la Grande Bretagne, « Orange UK is

the key brand of France Telecom that serves more than 167 million customers in five continents.[...] In 2006, Orange became the Group's single brand for internet, television and mobile services in the majority of countries where the company operates, and Orange Services the banner for services offered to business worldwide.

L'activité d'intelligence économique d'Orange UK est gérée par Andrew Beurschgens (BI Managers), selon lequel BI est une opération qui doit être au service de la prise de décision et se focalise en premier lieu sur le niveau opérationnel et tactique afin de développer une structure d'intelligence solide et une plateforme de connaissances aussi ⁽²⁾. Le top management, l'équipe de la planification stratégique, le groupe de gestion dans le segment de consommateurs et de la large bande d'affaire, les employés chargés de la vente, de la distribution et des finances sont les acteurs principaux de l'IE de cette entreprise.

Deux facteurs fondamentaux doivent être pris en considération lors de la mise en place d'un système d'intelligence économique, qui sont la culture de l'organisation et les politiques internes. Il est ainsi capital -au sein de cette entreprise- de comprendre la relation entre le producteur de l'intelligence et l'utilisateur final, et il faut d'abord déterminer les outputs du processus d'IE avant de réfléchir à la manière et les outils de mise en place. Les étapes permettant la création de l'intelligence au sein de Orange UK sont les suivants :

- Intelligence Briefing Packs, c'est la collecte des données en effectuant une combinaison entre les sources interne set externes, ces derniers portent sur le micro et le macro- environnement.

- Scenario Analysis Workshop, il consiste à définir et à analyser les facteurs ayant un impact sur le présent et le future de l'activité d'Orange UK ; l'impact et les probabilités d'événement de chaque facteur seront déterminés par la suite. A la fin, un ensemble de scenarii doit être déterminé qui sera -ou ne sera pas- actualisé après, dans chaque scénario, les menaces et les opportunités doivent être identifiées selon la perspective d'Orange UK.

- Competitor Reaction Analysis, il s'agit ici de déterminer les action éventuelles des concurrents (pour chaque scénario).

- Orange Action Option, en se basant sur les activités précédentes, Orange UK va déterminer les stratégies permettant d'obtenir et de maintenir une position favorable dans ses différents marchés.

La stratégie d'Orange UK est bâtie à partir du terrain où le niveau intermédiaire est impliqué, a ce propos Andrew Beurschgens s'exprime: « In our company, decision issues often stem from the bottom up but they are decided by top management. It is therefore of obvious importance to have an impact on middle management and BU directors, since they will bring the important issues to top management's attention. ».

La diffusion de l'intelligence doit être effectuée selon plusieurs canaux, de la face à face aux documents et e-mails. Des réunions entre les décideurs (utilisateurs finaux de l'intelligence produite) et les responsables de l'IE de l'entreprise est primordiale non seulement pour assurer un feed-back efficace mais aussi pour recevoir les points de vue de ses managers concernant cette activité.

L'activité d'intelligence de Deutsch Telekom vise principalement à développer la capacité d'innovation et repose sur une méthode consistant à combiner les impulsions du marché (besoins des consommateurs) avec celles de la technologie (capacité de réalisation) (*). Cette activité est basée sur les signaux faibles (vois chapitre 2, section2, §1) émanant des environnements scientifiques, technologiques, politiques, socioculturels et concurrentiels pour « anticiper les changements futures et ainsi maintenir leur position compétitive » (*).

Cette coordination de la perspective du marché et technologie est résumée dans le schéma suivant (*):

L'intégration est assurée par trois voies différentes, les différents acteurs réunis (innovations des individus), les méthodes appropriées pour liées les données ( les systèmes intégrant les perspectives comme des solutions informatiques, des ateliers spécifiques permettant d'étudier les données issues des deux perspectives et de dresser un compte rendu global.

Nous constatons que DT donne une importance particulière à la veille technologique qui est étudiée à part entière, ce qui est du peut être son activité étant liée fondamentalement à la technologie (Télécom).

Le schéma suivant clarifie la façon dont l'entreprise assure cette intégrations en distinguant les différents acteurs :

- L'exploration de Produits & Services qui identifie les produits et les services existant sur les marchés (pilotes et ceux en vois de développement).

- Le comportement du consommateur assurant l'identification des besoins latents et émergents des consommateurs (études socioculturelles, journaux personnels des TIC, analyse des tendances,...)

- L'exploration technologique, spécialisé dans la recherche des technologies

émergentes et disruptive utilisant principalement les réseaux des trackeurs internationaux.

Les trois départements rédigent et publient des comptes rendus qui sont communiqués à toute l'entreprise.

Le développement de cette activité repose sur trois phases comme le clarifie le schéma suivant :

Evaluation consommateur :
« Comportement de
communication des
communautés hors ligne et en
ligne »

Jointed Workshop:
« Faciliter la communication
des communautés hors
ligne et en ligne »

Proposition de projet :
« dispositif outils pour des
communautés en ligne et
hors lignes »

Evaluation technologique :
« rendre l'application possible
et l'extraction de
l'environnement »

- La création d'idée est débutée par préciser la manière dont les groupes se réunissent sur Internet pour la résolution des problèmes spécifiques en ajoutant leur solution à celles déjà trouvées ; le département de l'exploitation distribue par la suite un rapport sur les communications multicanaux (services vocaux, services vidéos, la messagerie électroniques et les messages textuels) et d'en trouver de nouvelles solutions informatiques et instruments pour améliorer leur efficacité.

- La communication de l'idée se fait au moyen d'ateliers de tendances organisées régulièrement par le département de l'exploitation technologique, des experts en technologie, des stratèges innovateurs, et des chefs de produits de différentes divisions de DT. Le produit de cette journée de travail se traduit par liaison des signaux faibles concernant les technologies, le comportement du consommateur et

l'exploration du marché pour l'identification des impératifs commerciaux et des stratégies prospectives à long termes.

- Le développement du concept repose sur deux parties, l'analyse du consommateur étant répartie à son tour en analyse sociologique et analyse du marché, et l'analyse technologique qui est consacré à l'identification et la viabilité des technologies comme le IP multimédia,...

- La proposition de projet final étant un dispositif pour les communautés hors et en lignes pour accroître la communication entre elles.

- Les fruits du projet c'est ce que le système permet d'atteindre comme produit nouveaux (ou ajouts), les fruits de cette activité est le premier prototype baptisé « Saturday Night Swarming » qui permet à ces communautés de partager des photos, des clips vidéos et construire des activité en commun par une interface commune sur différent appareil potable ⁽¹⁾. Une position forte a été acquise aussi dans le domaine de définition des besoins pour les futures plateformes des services reflétés essentiellement par le travail de standardisation, l'influence sur l'attitude des industriels (conférences)...

Dans ce point on va étudier l'intelligence de l'entreprise American Airlines. L'article source d'information ⁽²⁾ est basé sur une étude faite en février 2006 par l'université de Texas et The Dallas Business Journal étant sponsorisée par la SCIP sous le titre « Knowledge Is Power : How Dynamic Firms Utilize Competitive Intelligence to Achieve Strategic Objectives ». L'article vise à démontrer comment l'entreprise a pu sortir d'un état financier critique (connu en 2001 et précisément après le 11 septembre), et comment les décisions stratégiques sont prises par ses managers pour faire face et le rôle de l'intelligence économique en la matière.

American Airlines perdait en 2001 8.3 milliard$ et 11.3$ milliards en 2002 après avoir réalisé un bénéfice net s'élevant à $ 23 milliards entre 1995 et 2000. A la suite de ces pertes, les efforts s'étaient focalisés sur le changement de cette situation caractérisée par un très fort déclin. L'entreprise s'est trouvée dans l'obligation d'adopter un programme dur et agressif, dit M&E ou « Maintenance and engineering operation », pour se réorganiser, réduire les coûts et augmenter l'efficacité,

La capacité de maintenance et de réparation interne a été élevée, les salariés ont été maintenus et la recherche d'opportunités générant des bénéfices à long terme a été accentuée. Cependant, l'entreprise ne veut plus baisser le niveau de travail ni de maintenance. Pour ce faire elle a pris de mesures différentes tel que la recherche d'opportunité de sous-traitances pour la maintenance, réduire l'inventaire du matériel, la réparation au lieu du remplacement tant qu'il est possible, ouvrir la communication entre le management et les employés,...

L'activité d'intelligence de American Airlines fut donc orientée vers ces choix et taches, au niveau organisationnel et au niveau opérationnel. En adoptant le style de management « leave no stone unturned », l'équipe d'intelligence économique de cette entreprise effectuait des investigations sur plusieurs acteurs, les concurrents direct et indirect, les leaders du secteur et les sous-traitants de maintenance au quels elle s'intéresse fortement tout en les rapprochant directement et ouvertement et en offrant les possibilités d'échange de données de différentes natures concernant leurs intérêts. Le vice président de la Maintenance met en évidence les traits de l'intelligence économique de American Airlines en disant « we wanted them to see these companies capabilities, if they are growing and, if we were going to compete, how much it would cost» ⁽¹⁾. L'entreprise assure également des échanges d'information avec d'autres firmes notamment celles de la maintenance, et avec des entreprises comme Boeing et Harley-Davidson.

Le benchmarking a aussi sa place au sein de cette firme. A ce propos Steve Glime (American's product support manager) s'exprime « We're looking at data to identify areas in which the competitors does a better job and then drive to see how we can improve. We plan to close those gaps», l'auteur continue de dire «The mandate from American's management was to observe, learn and change - and where appropriates, to create dramatic change» (1) ; cela démontre que son intelligence économique repose sur trois principes et étapes : observer pour comprendre, mémoriser et apprendre ⁽²⁾ et finalement changer pour atteindre. Des prévisions ont eu ont été effectuée sur la base des données collectées par l'équipe d'intelligence.

Les résultats de ce travail apparaissent principalement sur la réduction des coûts et du temps (Cost and Time) où une application basée sur Internet reliant les différents départements était mise en place.

L'équipe d'intelligence exerce ses activités, suivant les mêmes orientations, aussi bien en en Europe que sur les marchés asiatiques et d'Amérique latine.

Nous avons présenté des cas d'intelligence économique dans secteur des services. Le secteur de production, utilise aussi fortement cette activité.

Nous allons présenter deux cas d'entreprises, Shell spécialisée en énergie et pétrochimie, et ABB spécialisée dans le domaine des technologies.

Le résultat de cette étude est acquis à partir d'une interview réalisée par l'équipe de recherche de GIA (Global Intelligence Alliance) avec Manjula Nadarajah, le responsable de l'analyse stratégique du marché.

L'intelligence économique de Shell a pour objet de prendre des décisions stratégiques Elle vise à définir les priorités d'actions stratégiques et l'optimisation du timing de chacune d'elle, doit être stable et en évolution permanente sans que le départ d'un employé ait une influence négative et se base essentiellement sur les technologies. La première étape consiste à identifier les sources pertinentes et la collecte des données, des réseaux d'experts internes et externes doivent être établis,... Selon Manjula Nadarajah cela prend des années. Une décision de changement a été prise à ce propos dont la matrice crée (infra) ; les facteurs clés de succès émanant de la question principale, WHY we are building our intelligence capability, sont :

- interaction avec le preneur principal de décision pour créer du renseignement - comprendre précisément les besoins en information des décideurs

- se préparer à tout changement de l'activité d'intelligence suivant les orientations stratégiques (1).

	Niveau 1 Ad Hoc	Niveau 2 Conscient	Niveau 3 Capable	Niveau 4 Mature	Niveau 5 World Class
Culture	Réagir	Résumer	Analyser	Evaluation	Dialogue
Base d'événements stratégiques et tactiques	Nombre limité de sources de publication	Grande variété de sources spécialisées de publication	Petit réseau source	Profond et grand réseau source	Interaction du leadership avec les experts directement

Source de perspicacité de modèle de travail	Les grands concurrents/ Consommateurs	Partenariat et alliances	Consommateurs/ Concurrents émergeants	Chaîne de valeur	Paysage de la future industrie
Early warning	« Boiling the ocean »	Suivre les études	Evaluer les problèmes	Surveillance systématique de l'environnement	Les équipes d'experts évaluent les affaires émergeants

L'aspect prévision caractérise l'IE de cette entreprise. Elle a développé, pour ce faire « a Technology Play Mapping » signifiant comprendre le future de la technologie et les facteurs stratégiques clés. Les étapes de cette phase sont :

- Issue framing: communiquer avec le top management pour préciser le cadre d'étude - Collecte auprès des sources internes

- Collecte auprès des sources externes (publication, Internet, experts,...)

- Analyse : de données sur les brevets, les partenaires, le benchmarking, les cinq forces,... pour avoir une vue d'ensemble sur les tendances existantes et émergeantes, l'incertitude et la concurrence, les mouvements de l'industrie ; cette étape permet aussi de définir les compétences future à acquérir.

- Workshops : elles ont pour mission la vérification et la confirmation de l'analyse, et le développement de synthèses sur l'incertitude et la Concurrence.

ABB est présente dans cent (100) pays en employant 110,000 hommes. Cela donne l'impression de couvrir des marchés internationaux par l'activité de l'intelligence. L'article publié est rédigé en se basant sur une interview réalisé avec Daniel Niederer, vice président assistant et responsable du contrôle et opérations stratégiques, qui a également pour mission de gérer le programme d'intelligence économique de l'entreprise.

économique qui doit fournir des renseignements aux décideurs sur les concurrents, le

marché, et l'environnement macroéconomique. A ce propos et en clarifiant le contenu de

cette activité au niveau de ABB, Niederer s'exprime « Our team wants to deliver a differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by systematically keeping tack of our businesses, markets and competitors. We observe the moves of our key competitors, understand the strategic behind, and analyze the developments in our different market areas. As a result, our management has a clear view of market size and shares, growth rates and profit pools, both now and in the future ».(*)

- le développement de la part du marché et la position de la concurrence régionale - les empreintes : la fabrication, l'engineering et la R&D

A partir de cette liste (selon Niederer), ABB distingue les points communs entre les différentes activités afin de réduire la complexité.

On distingue aussi au, niveau de cette entreprise une activité d'intelligence opérationnelle. Elle concerne les produits, leurs caractéristiques, ceux qui permettent de devancer les concurrents,... ; Niederer déclare que ce type est très important mais il demeure très complexe pour le groupe (cela est dû peut être au grand nombre et à la diversité des taches réalisées au niveau opérationnel).

Selon Niederer, un produit d'intelligence standardisé (voir chapitre 2, section2, §2, mise en place) est fondamental pour réduire la complexité de l'IE.

Après avoir présenté des données diverses, entre modèles utilisés, moyens consacrés et cas pratiques, concernant la pratique de l'intelligence à l'échelle internationale, nous allons voir comment cette activité se déploie au niveau national en prenant le cas de l'Algérie.

Intelligence économique et stratégie d'entreprise, état de la question et pratique en Algerie

Section 1 : L'échelle international