Intelligence économique et stratégie d'entreprise, état de la question et pratique en Algerie

CHAPITRE 2 :

'intelligence

économique

an service de la

stratégie

d'entreprise

Les évolutions de l'environnement économique durant le 20^éme (et le 21^éme) sont traduites notamment par sa turbulence (M. Porter) et sa complexité ce qui augmente le degré de l'incertitude et, donc, des précautions -par l'information en particulier. La recherche de l'information occasionnée ne suffit plus, il est devenu nécessaire de surveiller l'environnement tout en sélectionnant les données pertinentes en permanence afin de minimiser les possibilités de surprises menaçant l'entreprise, c'est l'objet de l'intelligence économique.

Ce chapitre met en évidence les outils et les démarches liées à l'intelligence économique, de la collecte à la protection de l'information et l'information stratégique surtout, passant par les étapes de traitement, de stockage et de diffusion de l'information sur les différents acteurs comme les concurrents, les clients, les fournisseurs..., qui sont fondamentales pour la prise de décision stratégique.

Section 1 : Notion et origines de l'intelligence économique

L'intelligence économique a eu différentes définitions ; cette divergence, émanant de plusieurs facteurs tel que la traduction du terme « Intelligence » de l'anglais, a de nombreuses conséquences. Dans cette section, nous allons voir ce que l'Intelligence économique veut dire en présentant les différentes approches et nous allons ainsi détailler celle que nous retenons.

§1. Définition et origines de l'intelligence économique :

L'apparition de ce terme a pour origine les Etat Unies d'Amérique ; du domaine militaire à celui des affaires, toute une évolution pendant des décennies qui comprend des étapes successives pouvant être différentes mais qui s'accordent toutes sur l'importance de l'information comme matière première et carburant du fonctionnement.

1.1. L'intelligence économique : genèse et évolution

Souvent nous observant que de nombreuses disciplines, méthodes, technologies et sciences naissant à l'armé américaine seront, après une durée donnée, utilisées par les acteurs du monde des affaires - business - dont les principaux sont les grandes entreprises et les entreprises multinationales notamment ce qui leur donne un avantage durable et une puissance indiscutable. L'intelligence économique est l'une de ses outils, développée par les services américains. Cependant, l'activité de surveillance n'est pas une création du siècle, l'homme est inné de vouloir savoir ce qu'il entoure, de prévoir ce qu'il pourrait être, c'est l'une des données de bases de sa constitution.

1.1.1. le néo-panoptisme ou voir avant d'être vu

Savoir pour agir, c'est une caractéristique de base chez l'être humain, connaître son

environnement pour planifier afin d'exécuter et en fin de réaliser ses objectifs. C'est le

principe même de l'intelligence économique, c'est ce que font les gens, les entrepreneurs

mais sans le savoir, ce qu'explique Eric DELBECQUE « Le désir de connaître pour maîtriser davantage son environnement en élaborant une stratégie et en mettant en oeuvre des tactiques constitue l'un des fondements de toute démarche anthropologique. L'homme veut savoir pour agir : c'est une donnée de base de la condition humaine. » (*)

Connaître l'autre, l'ennemie en particulier, c'est-à-dire le domaine militaire, est une condition primordiale pour réagir : «voir sans être vu », ce que Philip BAUMARD qualifie « surveiller la surveillance ». Des évolutions suivant des périodes et des conditions données (politiques, idéologiques,...) le principe a été modifié, il est devenu « voir avant d'être vu », ce que l'auteur appel néo- panoptisme. Le schéma suivant clarifie ses

(*) www.visualclinic.fr, 2007/2008.

différentes étapes au fil du temps (voit tableaux mis en annexe4 : du panoptisme au néo panoptisme).

Source : Philip BAUMARD, stratégie et surveillance des
environnements concurrentiels, 1991, P.27.

Il en découle que les deux dimensions historiques de la surveillance, politique et économique, ont abouti, après des intersections suivant une dimension temporelle, résultat de nombreux facteurs (Crises financières,...) et, par conséquent, des changements nécessaires, à une nouvelle tendance étant le néo- panoptisme.

Le néo-panoptisme est développé par l'auteur en se basant sur le panoptisme classique fondé par Jeremy Bentham (1787) qui a construit une tour gérée par une seule personne permettant de surveiller tous les prisonniers l'entourant du fait que cette personne n'est pas vue afin de donner l'impression à chacun deux qu'il est surveillé même si ce n'est pas le cas, ce qui permet de réduire l'effort et le coût en jouant sur le facteur psychologique ; le

néo- panoptisme remplace l'architecture physique par une architecture virtuelle, celle du système d'information ; on veut par ça donner l'impression d'être surveillé aux acteurs de l'environnement de l'organisation (interne et externe), tout en minimisant les nombre de personnes surveillant et en utilisant les technologies les plus développées.

Cette notion a d'autre conséquence tel que la minimisation du coût de la surveillance, l'invisibilité du surveillant qui fait oublier les individus de son existence tout en s'habituant de cette surveillance, la suppression des intervalles de la non- surveillance dus à de différentes raisons, d'où la notion de la veille, et éventuellement, la suppression de la surveillance elle-même « ...puisque la technologie, omniprésente, supprime la nécessite de son déploiement » PH. BAUMARD, 1991, P.76, c'est une phase de re-centralisation. Il ne s'agit pas ici de présenter cette hypothèse et d'étudier son raisonnement, mais plutôt d'étudier l'évolution du phénomène de surveillance en se basant sur le schéma et d'autres études.

1.1.2. surveillance et paradigme d'information

L'auteur choisit comme point de départ la protection de la royauté et la punition de la rébellion, élément qui revient au passé très loin d'où la volonté de survivre caractérisant tout être vivant. Passant directement à la période des années trente, puisque elle représente une période distincte dans l'évolution de l'économie mondiale où la crise fut apparue (1929) poussant à revoir les différentes politiques et approches économiques.

Le schéma suivant résume les étapes après le début de la crise mondiale (1930), il traite le développement des technologies de l'information selon quatre périodes, centralisation, interactivité, individualisation et re-centralisation.

Un nouveau concept apparaissant dans ce schéma devant être expliqué : le paradigme. Un paradigme « ...c'est avant tout l'exemple de référence (paradeigma), ou encore, un schéma pour l'acquisition de connaissances, [...] considéré comme le cadre de référence d'un groupe donné de chercheurs, de scientifiques et/ou de praticiens. Il est constitué d'un ensemble de modèles, de méthodes et d'acquis qui ne sont pas discutés, permettant de résoudre des problèmes propres à ce groupe. »PH. BAUMARD, 1991.

- le paradigme de centralisation : information dirigé par le haut, traitement long et système focalisé sur des questions scientifiques (calcule,...), c'est un paradigme classique orienté- système car se focalisant sur le système technique d'où les moteur de recherche sur l'Internet émanent (1) ;

- le paradigme d'interactivité : information encore centralisée mais temps

d'accessibilité en seconde au lieu l'heure (apparition de mini- informatique) ;

- le paradigme de l'individualisation : l'apparition de micro-ordinateurs ont permit la décentralisation de l'information et son traitement sauf pour les informations essentielles qui restent centralisées, c'est un paradigme cognitif orienté- utilisateur où le facteur humain a eu une grande importance et le système d'information est considéré comme un système de communication -basé sur le système informatique- entre le producteur et l'utilisateur de l'information ^(2).

Le paradigme orienté- utilisateur est devenu trop étroit ; ces dernières années, des recherches sont réalisées pour définir un autre paradigme ou l'information n'est plus vue comme une donnée préconstruite mais comme « ...un processus d'interprétation et d'appropriation cognitive propre à un individu ou un groupe donné. ». Il s'agit de trouver le moyen par lequel on peut « ...accéder à la connaissance de ce processus pour l'analyser [où] l'hypothèse est faite que pour les personnes engagées dans une activité professionnelle, cette activité contraint fortement le processus informationnel. » (3).

Nous nous n'allons pas étaler la présentation du paradigme, mais elle pourrait donner une base pour mieux appréhender la notion de l'intelligence économique.

Jusqu'à la fin des années trente, cette activité était moins nécessaire qu'aujourd'hui, elle est le résultat de (4):

- la mutation conflictuelle endogène du capitalisme (difficulté de réussite et de

maîtrise des marchés augmentant le coût d'acquérir un avantage concurrentiel) ;
- la rupture de logique de bloc de la guerre froide (logique ayant conduit à la

complexité et à l'incertitude) ;

(1) (2) (3) Yolla POLITY, L'évolution des paradigmes dans le domaine de la recherche d'information, 03 mars 2000.

(4) www.visualclinic.fr d'après Eric DELBECQUE, 2007/2008.

(*) Christian Harbulot et PH. BAUMARD, Perspective historique de l'intelligence économique, Article paru en

1997, d'après Antoine de Tarlé, secrétaire général de la Chambre de commerce de Lyon qui à fait édité en France l'ouvrage d'Herzog sous le titre : Le plan de guerre commerciale de l'Allemagne, Payot, 1919.

- l'évolution des formes de la guerre articulée sur les métamorphoses des

contraintes (établissant la guerre économique comme un conflictualité dominante) ; - l'émergence de la société de l'information (créatrice de concurrence et élément de

suprématie cognitive en même temps.).

Ces tendances ayant abouti à une dimension conflictuelle de l'économie, à la complexité de l'environnement et à l'incertitude ont été les causes principales de l'apparition de la notion d'intelligence économique devenant l'outil principal du management stratégique.

Comme tout phénomène, en particulier ceux qui résultent et/ou influent les intérêts militaires et économiques notamment des Etat puissants, l'intelligence économique a fait et fait toujours l'objet d'écrits divers.

L'une des traces rares écrites dans ce domaine sur le savoir-faire allemand est le rapport de l'ingénieur Allemand HERZOG (1915) visant à protéger les intérêts de son pays dans le cas où elle gagne la première guère mondiale « ...on suivra toutes les inventions et perfectionnements techniques réalisés à l'étranger, pour les porter à la connaissances de ces industriels allemands qu'ils peuvent intéresser » (*).

Après quelques années, Anton Zischka écrit sur le rôle de l'information ouverte et sa gestion dans l'industrie de la pêche Japonaise.

En fait, l'apparition de la notion de l'intelligence économique dans son sens actuelle était aux Etat unis pour plusieurs raisons.

2.2. l'intelligence économique : made in USA

L'apparition d'une culture doctrine sur l'intelligence économique aux Etats-unis n'est pas venu du hasard, c'est le résultat de deux facteurs que PH. BAUMARD explique :

« - le rôle de la puissance américaine dans le développement de l'économie de marché,

- le systématisme avec lequel les savoirs de l'intelligence économiques sont articulés avec les savoirs de gestion et diffusés à l'encadrement managérial. ».

2.1.1. apparition du terme intelligence économique

La première définition de l'intelligence économique moderne datant de 1967 est d'origine américaine, proposée par Harold Wilensky, dans un ouvrage intitulé : "L'intelligence organisationnelle" (elle sera introduite dans le paragraphe suivant), il a choisi pour cela le sous-titre « Knowledge and Policy in Government and Industry » PH. BAUMARD. R.E Freeman a écrit aussi sur l'intelligence économique en mettant l'accent sur l'influence d'acteurs n'appartenant pas au marché (média, syndicat,...) qu'il a qualifié

« stakeholders » ou détenteurs d'enjeux (littéralement). En 1980, M. Porter a mis l'accent sur le rôle de l'intelligence dans l'acquisition d'un avantage concurrentiel.

Face au développement des pays de l'Europe et du Japon, après la fin de la guerre froide, avec le développement de l'Internet et le phénomène de la globalisation du marché engendrant l'apparition de nouveaux concurrents, le pays des Etats-Unis a développé sa politique publique en matière d'intelligence économique et ce à partir des années 1990. Elle a eu pour objet de mettre aux services des entreprises américaines des outils permettant d'en faire face.

2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive

Le président Bill Clinton, suivant une politique commercial agressive et dynamique, a lancé de nombreux projets pour le développement de l'intelligence économique aux EtatsUnis : « we will move aggressively to open foreign markets to quality American

goods and services. We will urge our trading partners in Europe and Pacific Rim to

abandon unfair trade subsidies in key sectors like ship building and aerospace ,and

act swiftly if they fail to respond » (1).

Ces paroles ont été traduites en organisations d'intelligence économique (2):

- En 1992, Clinton décide la création d'un conseil de sécurité économique qui sera appelé après « National Economic Council (NEC)» ayant pour objet d'organiser et d'harmoniser les négociations commerciales.

- EN 1993, une nouvelle politique a été lancée par le président reposant sur l'économie comme le coeur de toute démarche internationale, le soutient de l'exportation ; cela a aboutit à la naissance de TPCC ;

- TPCC ou «Trade Promotion Coordinating Committee », représentant une première réponse à la concurrence internationale.

- La création d'une cellule d'appui chargée de surveiller les grands projets d'exportations mondiaux baptisée « Advocacy Center », elle a pour mission aussi de coordonner les 19 agences gouvernementales constituant le TPCC.

- La mise en place d'une infrastructure informationnelle fédérale puissante.

- La création de l'Information Security Oversight Office ⁽³⁾ ayant pour mission la

protection et la gestion des informations confidentielles concernant les domaines de

la technologie et de l'économie.

- La création du National Counter Intelligence Center chargé du contre espionnage

économique (coopération entre entreprises et administrations américaines).

- La création du Committee on Foreign Investment pour la régulation d'acquisitions

des entreprises américaines par des entreprises étrangères.

- La création de la War Room qui a pour objet la conduite de la stratégie en terme

d'intelligence économique pour permettre aux entreprises américaines de conquérir les marchés internationaux.

- Aussi, le Joint Vision 2010 consistant à « définir la supériorité dans le domaine de l'information, c'est-à-dire la capacité à collecter, traiter et diffuser l'information en flux continus, et empêcher dans le même temps l'adversaire d'acquérir cette capacité » (*).

Les différentes phases du développement de l'intelligence aux Etats-Unis démontrent la dynamique et l'agressivité de la soutenance de cet Etat à ses entreprises afin d'assurer leur survie et un développement durable facteur clé du développement d'une économie de marché dont l'acteur principale est l'entreprise elle-même. D'autre part, elles consacrent les traits de la culture américaine caractérisée par le travail « en gros et des grandes choses », implantation, investissement, gains,...

En revanche, des pays comme le Japon se distinguent par le développement silencieux découvert généralement après expansion (ex : vente des automobiles japonaises aux EtatsUnis), ils ne s'occupent même pas d'assigner l'intelligence économique au japonais malgré que la culture de cette société s'appui pleinement sur l'information, ce que Christian Harbulot et PH. BAUMARD explique « Les japonais ne cherche plus à dissimuler ce

qui a fait leur force dans le passé. Ils se justifient en expliquant que ce sont les

Américains qui ont donné l'exemple en créant une nouvelle division à la CIA :

the Planning and Coordinating Division qui est chargé du renseignement

économique en Europe et au Japon ».

Après cette brève présentation de l'historique de l'intelligence économique, il est temps de définir cette activité et les différentes approches la traitant.

§2. Définition et approches :

L'intelligence économique a eu plusieurs définitions suivant diverses approches, nous nous allons basés sur celle qui est la plus proche à l'entreprise, ses moyens et ses capacités. Nous devons ainsi dire ce que cette activité n'est pas pour éviter toute confusion.

2.2. Définition de l'intelligence économique :

Afin de citer les définitions les plus célèbres de l'intelligence économique et les approches les plus connues, nous nous basons sur des définitions émanant des chercheurs, des experts et des praticiens.

2.1.1 L'IE selon les Organismes officiels et les chercheurs

Le rapport du commissariat général du plan (France) défini l'intelligence économique comme « ...l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de

(*) Ibidem, d'après Pierre Canesa, l'intelligence économique et stratégie : l'organisation française, Janvier 2004.

distribution et de protection de l'information utile aux acteurs économiques, obtenue légalement » (1).

Les termes les plus distincts dans cette définition, qui feront l'objet d'une analyse par la suite, sont : actions coordonnées, traitement, distribution, protection, information utiles, obtenue légalement.

Elle peut être définie aussi comme «...l'activité de production de connaissance servant les buts économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes » ⁽²⁾. Harold Wilensky, "L'intelligence organisationnelle", 1967 (voir supra).

Christian HARBULOT propose la définition « ...l'intelligence économique se définit comme la recherche et l'interprétation systématique de l'information accessible à tous, afin de décrypter les intentions des acteurs et de connaître leurs capacités » (3).

PH. BAUMARD défini l'intelligence économique selon les deux axes offensif et défensif comme « ...une pratique offensive et défensive de l'information. Son objectif est de relier entre eux plusieurs domaines pour servir les objectifs tactiques et stratégiques de l'entreprise. Elle est un outil de connexion entre l'action et le savoir de l'entreprise.» (4).

La définition donnée par Alain Juillet (2004), un haut responsable pour l'intelligence économique en France relie la maîtrise de l'information à la compétitivité de l'entreprise et de l'économie en général, selon lequel elle est un «...Mode de gouvernance dont l'objet est la maîtrise de l'information stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de l'économie et de l'entreprise... » (5).

L'Institut des Hautes Etudes de la Défense Nationale français (IHEDN) l'a défini comme « Une démarche organisée, au service du management stratégique de l'entreprise, visant à améliorer sa compétitivité par la collecte, le traitement d'informations et la diffusion de connaissances utiles à la maîtrise de son environnement (menaces et opportunités) ; ce processus d'aide à la décision utilise des outils spécifiques, mobilise les salariés, et s'appuie sur l'animation de réseaux internes et externes. » À cette définition peut être ajoutée une dimension supplémentaire. « Cette démarche implique une politique adaptée de protection des connaissances et du savoir de l'entreprise et peut nécessiter l'emploi d'actions offensives. » (5).

La définition de Sawka (1996) est exhaustive qui se base sur l'information et prise de décision, « He considered CI a prelude to informed decision-making, and further argues that intelligence can be viewed as actionable information about a customer, market situation, regulator, competitor or any other external influence.» (1).

Le terme Busines Intelligence est aussi utilisé par certains auteurs comme synonyme de l'intelligence économique : «Business Intelligence activities can be thought of as process that simply refine data and information, which are input to a process. The Outputs of this process are knowledge and intelligence. » (2).

Ces définitions démontrent toutes l'importance de l'information dans l'élaboration de la stratégie d'entreprise ; cependant, chacune d'elle met l'accent sur un angle donné, en fait, ces derniers représentent l'ensemble des fins ⁽³⁾ de l'intelligence économique ayant pour objet la fins finale étant la bonne décision stratégique et la bonne mise en oeuvre. Avant d'analyser ces définitions, il est ainsi utile de présenter quelques unes données par des experts et praticiens.

2.1.2. L'IE selon les praticiens :

Chez l'entreprise SHELL l'intelligence économique, selon Manjula Nadarajah, Senior

Strategic Market, est utilisée pour l'identification des priorités d'actions stratégique :

« Our intelligence activities provide us with the backup that we need to prioritize our strategic moves and to ensure that their timing will be optimised. [...] and we are strong believers in business planning that is supported by carefully analysed information. » (4).

ABB, entreprise leader en technologie met l'accent sur l'activité d'intelligence et son

importance dans la prise de décision stratégique: « Our team wants to deliver a differentiated and focused intelligence service for our key decision makers by systematically keeping track our business, markets and competitor .[...] As a result, our management has a clear view of market sizes & shares, growth rates and profit pools, both now and in the future. » Daniel Niederer, Assistant Vice President and Head of Strategy Controlling & Operations (4).

Pour American Airlines, l'intelligence économique doit porter sur les concurrents, directs et indirects: « ...the company's competitive intelligence team cast a wide net for the firms to investigate, including direct and indirect competitors, best-in-class

companies, and third-party maintenance providers. » ce qui peut être compris de la

(1) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, introduction to competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com «

(2) Mika Hannula ET Virpi Pirttimaki, a Cube of Business Information, Journal of Competitive Intelligence and Management, Spring 2005, www.scip.org.

(3) H.A. Simon parle des fins intermédiaires conduisant à la fin finale : Administration et processus de décision.

(4) The Global Intelligence Alliance (GIA) White paper, MI for the Strategic Planning Process-Case examples, 2008. 65

déclaration de Carmine Romano, American's Vice President of Maintenance «We wanted [...] to see these companies' capabilities, if they are growing and, if we were going to compete, how much it would cost. » (1).

Toutes ces définitions citent généralement les mot processus, actions coordonnées, démarche organisée, information obtenue légalement, sources ouvertes, collecte, traitement, distribution, protection, et aussi, utiles aux acteurs économiques, servir les objectifs stratégiques, compétitivité et sécurité de l'entreprise, aide à la décision, actionnable information. Le premier groupe regroupe l'ensemble des étape du processus de l'intelligence économique (que nous allons détailler plus loin), de la collecte à la protection de l'information, le second porte sur les objectifs de cette activité qui doivent assurer tous la compétitivité de l'entreprise. Elles mettent l'accent aussi sur « la légalité » des méthodes et des outils permettant l'acquisition des informations.

Les praticiens se focalisent généralement sur la satisfaction de leurs besoins (stratégique en particulier), la connaissance du marché (part, taille, taux de croissance), les concurrents, leurs capacités et leur état, etc., ils cherchent à ce que l'intelligence économique leur porte. Cet élément sera revu dans l'étude pratique où des exemples pratiques vont être posées.

D'autres appellations ont été données à l'intelligence économique tel que Intelligence stratégique, veille stratégique ⁽²⁾, et en anglais, Competitive Intelligence, Strategic Intelligence, Business Intelligence, Market Intelligence, Environmental scanning, Strategic scanning, Vigilant Information System, Early warning system...⁽³⁾ ; cependant, des différences ont été ainsi faites à l'égard de ces termes.

Quelque soit l'appellation, nous considérons que l'intelligence économique est l'ensemble des éléments, légales, utilisées pour assurer l'information pertinente aux décideurs en collectant, traitant, stockant, des informations et en la communiquant sous forme de connaissances et de renseignements sur l'ensemble des acteurs de l'environnement - les concurrents directs et indirecte en particulier, ayant ou auront une influence sur l'organisation.

Il en résulte que l'intelligence économique a une raison d'être, et constitue des outils, des produits et un processus, et des produits. Cette raison est bel et bien la satisfaction des besoins des décideurs en information sur les acteurs du micro et du macro- environnement, en même temps que la protection de sa situation. Le processus représente l'ensemble des étapes du système d'information qui ont été étudiées dans le premier chapitre et sur les quelles nous allons revenir, les produits sont les connaissances et les renseignements ayant pour objet la prise de décision, on peut dire donc qu'elle regroupe l'activité de veille stratégique et celle de protection de l'information.

Ce que l'intelligence économique n'est pas. Cette question mérite d'être posée, car plusieurs personnes confondent cette notion avec d'autres opérations, légales ou illégales. L'intelligence économique n'est pas :

· une étude de marché « Competitive intelligence is not market research [...] often focuses on fulfilling a specific information need or set of needs » ⁽¹⁾, c'est un processus continu ;

· de l'espionnage industriel ;

· une méthode apologue qui dit ce qui va se passer surement demain ;

· opérations de recherche sur bases de données ou Internet ;

· un travail d'une personne,... (2)

La notion de l'intelligence économique varie d'un pays à l'autre, selon la culture du pays utilisateur. Certains pays l'acceptent facilement voire, elle y est déjà enracinée car la société est habituée à la maîtrise de l'information comme la société japonaise. D'autres pays le sont comme innovateurs comme les Etats-Unis ; d'autres manifestent peu d'intérêt.

2.2. L'intelligence économique à travers le monde :

Malgré que les étapes fondamentales soient identiques, l'intelligence économique connaît des spécificités émanant des particularités des cultures des pays, nous allons exposer brièvement les différentes conceptions.

2.2.1. l'approche anglo-saxonne

D'après BAUMARD (1991), l'approche américaine est caractérisée par une surveillance continue toutes directions. C'est le monitoring utilisant des bases de données où des opérations d'enregistrement sont effectuée systématiquement sur des fichiers informatiques, ce terme vient du « monitor », terme anglais supposant que les veilleurs passent la plus part du temps derrière l'écran, il a pour objet de « développer et de communiquer une compréhension profonde de la concurrence au sein de l'entreprise » (3).

Un monitoring efficace doit permettre les éléments suivants (4):

- connaître les sources ouvertes et publiées de l'environnement,

- motiver les sources de son organisation, c'est-à-dire le personnel,

- identifier et expliquer les acquis méconnus de l'entreprise en matière d'intelligence,

- établir une typologie de l'information désirée et se fixer un rythme d'acquisition, - développer un réflexe de communication au sein du personnel,

- aménager des canaux de distribution sélective de l'information,

- développer des programmes d'entraînement et de l'information,

Les bases de données utilisées sont des bases externes, comme les Newsnet ; une activité sur papier vient de compléter le monitoring dit newsclipping qui sert à classer, synthétiser et indexer dans des fichiers (en papier ou informatisées) des coupures de presse. Le newsclipping utilise comme sources les fichiers publics comme le « Uniform Commercial Code filings » et le « federal filing » étant des rapports sur la santé financière et l'endettement des entreprises concernant le domaine publique, et des sources privées comme la lettre d'information publiée par Digital Equipment sous le nom de « Technologie Executive Roundtable ».

Le monitoring connaît des difficultés comme le manque de mobilisation du personnel, car ces derniers trouvent généralement de difficultés de connaître les informations qui leur sont utiles, et de prendre du temps de rassembler ou de partager l'information ; la cellule du monitoring risque de perdre sa mission car elle est du caractère « tous azimuts » et elle se concentre généralement sur une voie donnée. D'autre part, elle à tendance à perdre sa mission d'information du plus grande nombre. Des solutions ont été proposées consistant à se focaliser sur un élément unique, et à faciliter la circulation de l'information au sein de l'entreprise en créant une ligne téléphonique permanente pour l'accueil de l'information, une hot line ou un réseau d'information (courrier électronique),....

Face à ces difficultés, les entreprises américaines ont choisi une autre voie, c'est le benchmarking en se basant sur les techniques utilisées par les organismes étatiques du renseignement en se concentrant sur un seul acteur de l'environnement suivant la logique des cinq forces proposée par Michel Porter, c'est-à-dire un benchmarking propre à chaque force du secteur (voir partie1, M. Porter).

L'approche anglaise, est un pays qui reste peu avancé en intelligence économique par rapport aux Etats-Unis, peu d'articles ont été écrits (03 en 2002) ; des confusions sont remarqué avec l'étude de marché et l'espionnage, on fait appel souvent à des experts américain qui ne connaissent pas généralement la réalité de l'environnement de la grande bretagne. Les attitudes envers cette activité sont essentiellement : trop de réflexion sur le présent tout en s'inquiétant du futur, chercher à connaître ce que les concurrents vont faire plut tôt que de chercher ce qu'ils sont entrain de faire, reconnaître que cette activité est indispensable pour la réussite future....⁽¹⁾

L'approche Allemande, « Les Allemands me demandent systématiquement de les éclairer sur les maillages intra- et trans-industries... » ⁽²⁾. Depuis le début du 20^ème siècle, le système de renseignement économique allemand se caractérise par sa forte concentration d'après PH. BAUMARD (1991), il est fondé sur les principes suivants :

« - les banques sont parties prenante dans les affaires de leurs clients,

- une émulation collective est toujours recherchée par la concertation,

- l'intérêt général allemand subordonne les intérêt particuliers [ce qui n'est pas le cas pour les entreprises américaines],

- la prise d'information et la communication sont indissociées

- une trace écrite et un comportement rigoureux dans le recueil de l'information ».

Les appellations allemandes sont: Wettbewerbsforschung und - Wettbewerbsaufklärung;

Wettbewerberforschung; Konkurrenzanalyse und - Beobachtung. (1)

Le réseau allemand est constitué des spécialistes d'affaires. Ce pays ne cherche pas à démontrer sa puissance comme les Etats-Unis où aucun signal de son activité de surveillance n'est transmis aux surveillés (voir sans être vu).

2.2.2. l'approche japonaise : « ...les japonais me demandent

systématiquement de les éclairer sur les systèmes décisionnels tant au niveau de leurs points faibles que de leurs acteurs-clés... » ⁽²⁾. La réussite des japonais se base pleinement sur la surveillance. Rechercher de l'information est l'une des principales caractéristiques de la société japonaise ce qui rend cette activité rapidement et aisément utilisée. Le japon dispose du meilleur système d'information stratégique d'entreprise dans la planète, c'est ce qu'ils cherchent eux-mêmes à faire comprendre les gens (BAUMARD, d'après Jaques GRIMALDI, thèse de doctorat), c'est la théorie de la potentialité de la surveillance qui minimise le coût de son déploiement (voir supra, néo-panoptisme).

Le réseau privé Worlwide Information Network (WIN) élaboré par la maison de commerce sogo-shosha est l'un des cinq premiers réseaux privés (avec les réseaux de la CIA et d'Electronic Data System racheté par General Motors). Pour les japonais, les intérêts personnels sont subordonnés aux intérêts du groupe, et les intérêts du groupe sont subordonnés aux intérêts du pays, c'est une relation de symbiose. (Pour en savoir plus, voir annexe 5).

2.2.3. l'approche française : « ...Et les français, systématiquement, s'intéressent à leur image » ⁽³⁾.

Au contraire des Etats-Unis, du japon et de l'Allemagne, « Le système français d'information économique et stratégique [...] n'est pas fondé sur la rentabilité réelle des données fournies aux organisations et entreprises nationales.[Il] est fondé sur la présence diplomatique française à l'étranger... ». Cette description faite par l'auteur Philip BAUMARD (1991), chercheur français, vise à attirer l'intention des institutions et des entreprises françaises de la réalité de la surveillance et de l'information dans ce pays tout en donnant des propositions en se basant sur les travaux de Christian Harbulot ⁽⁴⁾ ayant pour but la rationalisation de la collecte nationale d'information pour utilisation stratégique et tactique.

2.2.4. l'approche soviétique :

Le renseignement des entreprises est fait par l'Etat. C'est la présence de l'ennemi qui justifiait le système d'information stratégique de l'URSS (les Etats-Unis) ⁽¹⁾. Cela suppose la suppression de cette activité dans le cas où l'ennemi disparaît. Les exigences économiques ont aboutit, notamment après la chute de l'URSS, à la révision de cette politique de renseignement où le nombre des « ennemis » augmente, mais cette fois-ci dans le domaine économique, il y a les Etats-Unis, l'Allemagne, le japon,..., cette révision peut toucher sa structure (lourde) comme elle peut toucher la qualité de ses agents : agents experts en agents généralistes, c'est ce que PH. BAUMARD décrit : «...de former ses bureaucrate du renseignement au management de l'information concurrentielle » (*). cette tendance met l'accent sur l'interdépendance économique et politique (entre nations et entreprises).

Anglo-saxonne, francophone, ou autre approche, les fondements de l'intelligence économique sont identiques. C'est, rappelons, le processus d'acquisition, de traitement, de stockage et de diffusion de l'information que nous considérons « veille stratégique », ajouté la protection de l'information.

Section2 : de la veille stratégique à la protection de l'information « une condition stratégique »

Cette section remet en cause la notion du système d'information et son processus représentant le coeur de l'activité de l'intelligence économique. Elle passe ainsi aux différents types de veille, qu'elle soit passive ou active. Elle traite également ses composantes qui sont, en réalité, une catégorisation des données à collecter de l'environnement externe en fonction des acteurs y exerçant et leur impact sur l'organisation : marketing pour les clients, concurrence pour les concurrents, technologique pour la technologie,... ; l'entreprise est aussi surveillée, à sa faveur (ex : en tant qu'un client), ou à sa défaveur (ex : en tant qu'un concurrent, ce qui rend indispensable la protection de son patrimoine informationnel.

§1. Composantes et processus de veille

L'intelligence économique est une activité qui inclus deux différentes phases, la veille stratégique et la protection de l'information suivant la définition donné par le CIGREF basée sur celle de l'IHEDN (supra). Une cellule efficace bâtie en fonction des besoins de l'organisation est primordiale.

(*) BAUMARD, 1991, d'après Hans Graf HUYN, « La stratégie de la désinformation », in Géopolitique, no 29, Printemps 1990.

1.1. Notion et typologie :

La veille est avant tout un état d'esprit, une attitude, une discipline apparue récemment, venant pour réponde à la nécessite de la mise en place d'un management de l'information tourné vers la qualité et non pas la quantité. Elle exige une compétence et une structure spécifique.

1.1.1. Notion, approche et structure

La veille est une étape du processus de l'intelligence économique et peut être définie,

selon le rapport de CIGREF ⁽¹⁾ comme suit« ...il ne peut y avoir de démarche d'intelligence économique sans une activité organisée de veille. [La veille est] « l'activité continue de l'environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions » et [définit] l'anticipation comme « détection d'une situation avant qu'elle se soit réellement manifestée » » (2).

Elle regroupe un ensemble de phases allant de la définition des besoins à la communication des informations et les réajustements nécessaires. Le schéma suivant met en évidence l'ensemble des ces phases.

(*) Notice d'information rédigée à l'occasion du lancement de l'emprunt obligataire de 2005, visa COSOB N° 05-05 du 17/10/2005

Model canonique de la veille

Source : La veille stratégique : Du concept à la pratique, IAAT, juin 2005, www.iaat.org, le processus de veille, type adapté de Afnor X50-053.

Cette démarche sera détailler dans le point « Processus de veille » de cette section.

Nous remarquons l'utilisation du terme « continue », c'est ce que distingue la veille (ou l'intelligence économique) des autres opérations de recherches d'informations qui sont lancées généralement pour un besoin spécifique et momentané ; cela remet en cause l'hypothèse du néo-panoptisme de l'auteur Philipe BAUMARD qui consiste à supprimer les intervalles de la non- surveillance par l'omniprésence de la technologie.

L'activité de veille est assurée par la cellule de veille qui a une structure spécifique et

repose sur deux dimensions, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle.

- la dimension stratégique : elle regroupe quatre éléments principaux, les objectifs, une comité de veille représentant les membres, les fonctions et l'organisation, les finalités opérationnelles dont la principales est la mise en place de la stratégie et finalement une légende.

- la dimension opérationnelle contient des acteurs (observateurs, décideurs, experts, réseaux externes), les sources d'information, les outils (de recherche, de traitement,...) et les limites (objectifs floues, information non pertinentes,...).

Cette structure est un résumé d'un schéma exemple de cellule de veille stratégique posé par la IAAT (source page précédente) que nous allons présenter et expliquer dans la deuxième partie de ce rapport.

L'activité de veille peut être passive et consiste à recevoir les signaux émanant de son environnement, comme elle peut être active dans le cas où l'entreprise cherche elle-même les informations existant dans cet environnement lui apparaissant pertinentes.

1.1.2. Typologie de veille :

Il existe deux types de veille, la veille passive et la veille active.

a- la veille passive : elle consiste à recevoir les signaux venant de l'environnement, de collecter des données générales, d'anticiper et de pro agir. Elle concerne généralement les objectifs non confidentiels, ce qui permet d'observer et de se poser des questions à partir de ces observations. Les autres auteurs définissent ce type de veille comme la réception des signaux faibles (approche utilisée par les Etats-Unis) et n'attendant plus que leur certitude augmente. Le schéma suivant clarifie son fonctionnement :

Signaux nouveaux Sporadiques. Isolés à peine significatifs

- Convergence significative des signaux

- Début de quantification

- Apparition de tendances

Les signaux sont des faits concurrentiels dont il faut s'accommoder

Degré de liberté

et d'autonomie

Visibilité et

amplitude des

signaux

de l'entreprise

avertisseurs

- signaux organisé - Une menace s'installe

Source : gestion concurrentielle, de GUERNY et DELBES, 3082, d'après SRI (Stanford Research Institute)

Il en découle que l'entreprise doit détecter le moindre signal d'alerte d'un changement de son environnement. Le degré de liberté de l'entreprise diminue au fur et à mesure que les signaux deviennent multiples, visibles pour tout le monde et convergents. On peut se trouver dans une situation de surabondance et de redondance de l'information. La veille passive concerne le plus souvent l'émergence des nouveaux entrants et nouvelles tendances (signaux faibles).

b- veille active : elle consiste à rechercher des données précises sur un sujet précis qui ne sont pas généralement disponibles dans l'environnement pour tous le monde et ont un caractère spécifique. Dans ce type de veille on se pose des questions et ont observe après. Les signaux recherchés sont forts et concernent généralement les concurrents. cela permet d'alerter l'entreprise sur les écarts stratégiques des concurrents. Le tableau suivant résume ces deux types et les différences principales:

Modalité de fonctionnement v. active et v. passive :

Clés	Veille stratégique active		Veille stratégique passive	Intensité des signaux Indicateurs Mot d'ordre
Signaux forts Divergences, écarts par rapport aux éléments des profils et du tableau de bord Réagir	Signaux faibles Emergence de : -nouveaux acteurs -nouvelles tendances Anticiper, pro agir

Source : Idem

Les auteurs (De GUERNY et DELBES) distinguent ainsi deux dimensions de la veille active :

· La veille défensive qui permet de répondre aux questions suivantes :

- Le concurrent est-il satisfait de sa position actuelle?

- Quels sont les manoeuvres probables et les changements stratégiques auxquels le concurrent risque de se livrer à l'avenir, et quels en sont les dangers ?

· veille offensive (qui sera revue dans l'élément de protection des informations du dernier paragraphe de cette section) consiste à répondre aux questions :

- Où se situent les vulnérabilités du concurrent? Au niveau de la gamme de produits, au niveau géographique, etc. ?

- Quelle est l'initiative susceptible de provoquer les représailles les plus dommageables de la part du concurrent ? (*)

En fait, la description de ces auteurs de la veille stratégique active prend sa source peut être dans la veille concurrentielle en tant que composante de la veille stratégique.

L'activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l'entreprise. Elle permet de connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et

(*) D'après Michael Porter, dans le cadre du séminaire « Competitive analysis », juin 1985.

réagir au bon moment en prenant des décisions (décisions stratégiques en particulier- voir information et décision stratégique, chapitre1), c'est une question de survie ou de mort, une finalité exigeant une planification et une mise en oeuvre fortement attentives d'une cellule et d'un processus de veille.

1.1. Les Composantes de la veille stratégique : besoin de connaître

l'environnement

L'environnement externe de l'entreprise est composé de plusieurs acteurs pouvant agir sur elle même, des acteurs proches appartenant au micro-environnement (cf. M. Porter), et des facteurs lointains constituant le macro-environnement. Ces derniers, vu leur influence sur l'entreprise, doivent faire l'objet d'une surveillance continue, ce qui constitue toute une activité de veille. Suivant cette catégorisation, on peut distinguer cinq domaines de l'activité de veille à savoir celui de la concurrence, du marketing, du commercial, de la technologie et du sociétal.

1.2.1 La veille technologique :

L'entreprise doit connaître les technologies ⁽¹⁾ disponibles dans son environnement en permanence notamment les acquis scientifiques, les procédés de réalisation, les matériaux, les systèmes d'information, les technologies, et les produits (Voir annexe6, VT).

a- les acquis scientifiques :

L'entreprise doit connaître les découvertes et les démonstrations des scientifiques (expérience où modèle théorique), ce qui exige un minimum de connaissance, elle ne doit pas chercher cette information lorsqu'elle n'est utilisée que par les spécialistes du domaine comme elle n'attend pas à ce que celle-ci soit largement disponible ou ancienne, c'est le stade moyen comportant les thèses, les protocoles d'expérience, les labo,...l'homéopathie est un domaine utilisant fortement cette activité (ex : SAIDAL en Algérie).

b- les procedes de réalisation :

C'est le savoir faire qui est demandé ici notamment lorsque l'entreprise pénètre un nouveau domaine où des connaissances nouvelles doivent être utilisées (ex : entreprise diversifiant sa stratégie). Connaître un procédé consiste à connaître (2) :

- son principe : les fondements scientifiques de son efficacité ;

- le coeur du sujet : la vrai transformation réalisée ;

- les performances du procédé : la précision des cotes obtenues, le degré de pureté

atteint, la résistance du collage à l'arrachement, le rendement de la réaction ; - les conditions d'efficacité : matériaux, environnement/ambiance,... ;

- les difficultés de mise en oeuvre : le degré de difficulté ;

- les risques d'échec, la duré de mise au point ;

- l'extension actuelle du procédé : branche, matériaux, vitesse, ...

Le schéma suivant présente un check-list contenant les principaux éléments des procédés de réalisation :

Tableau 1-1 Veilleur sur procédé : CHEK - LIST (*)

· nom courant, variantes,

· fondement scientifique, référence, articles

· transformation ou opération fondamentale effectuée

· performance du procédé : courantes, exceptionnelles

· conditions d'efficacité difficultés de mise en oeuvre

· risque et délai d'introduction

· extension et tendance

· applications actuelles et prévisibles (graphiques)

· coûts de mise en oeuvre

· évolution des coûts à LT et tendances récentes

· seuils de substitution

· montant minimum de l'investissement

· sous-traitants équipés

· installations, machines, équipement de mise en oeuvre

c- les matériaux :

Ce type de veille concerne les matériaux que l'entreprise utilise massivement et qui constituent la majorité de ses coûts (étape de transformation, pays producteur, sources permanentes et occasionnelles, mode de transport, ...), les nouveaux matériaux.

d- les systèmes d'informations et technologie:

La veille sur les systèmes d'informations s'intéresse aux langages et logiciels de programmation, outils d'aide et de prise de décision, les évolutions devant être constatées en la matière, les procédures des systèmes d'informations, etc. Pour connaître plus de détail, voir chapitre précédent, système d'information.

e- les produits (*):

Les éléments sur lesquels doit porter cette activité sont : La fonction de service principale et ses critères d'appréciation, les fonctions de service complémentaire et leurs critères d'appréciation, la résistance aux contraintes particulières, les fonctions de service sont d'usage et/ou d'image, les critères d'appréciation de chaque fonction mesurant les performances du produit , les caractéristiques et le design du produit, les gammes de produits (différenciation entre gamme, respect des standards,...).

(*) Ibidem

1.2.2 La veille concurrentielle :

Ce type de veille concerne les concurrents actuelles et potentiels. Elle consiste à surveiller leurs forces et leurs faiblesses afin de mesurer leur stratégie et bâtir la sienne. Tout changement de stratégie des concurrents doit être détecté, analysé et expliqué pour pouvoir prendre les décisions (stratégiques) pertinentes dans le bon moment, une stabilité doit être aussi notée. L'information finale (produit informationnel) est présentée sous forme de rapports stratégiques contenant une évaluation périodique sur la stratégie des concurrents. C'est, en fait, l'établissement d'une « situation stratégique nette » pour chaque concurrent comportant les éléments suivant :

Plan type de la situation stratégique nette d'un concurrent (1)

Contenu

Description de la stratégie actuelle/future du concurrent

Evaluation de la stratégie du concurrent en terme de facteurs-clés de succès ou de non réussite.

Capacités/contraintes au niveau : -de sa branche d'activité.

-du concurrent en tant qu'entreprise. -de ses principales fonctions

Type de réaction du concurrent : -aptitude à se maintenir.

-aptitude à s'adapter.

Implication pour l'entreprise veilleuse : -menaces, opportunités.

-types de problèmes à résoudre.

Lacunes ressentes dans l'information sur le concurrent.

Les points forts et les points faibles portent essentiellement sur (2):

· Les produits : sa réputation chez les utilisateurs (pour chaque segment du marché), sa gamme de produit.

· Circuit de distribution : degré de couverture et capacité d'approvisionnement des circuits de distribution et la relation de l'entreprise avec eux.

· Commercialisation et vente : évaluer les compétences du concurrent en matière d'étude de marché, de développement de nouveaux produits, de formation de la force de vente, ....

· Fonctionnement : stratégie des coûts suivie, flexibilité ou complexité technologique des équipements, le savoir-faire, capacité d'extension, accès aux matières premières et leur coût, degré d'intégration verticale,...

(1) : De GUERNY et DELBES, gestion concurrentielle, 3082.

(2) : B. Martinet et J.M. Ribault, la veille technologique, concurrentielle et commerciale, 1989

· Recherche et ingénierie : capacité de recherche et de développement (créativité, simplicité, qualité,...), l'accès aux sources externes de recherche et d'ingénierie, brevet et droit de production.

· Coût complet : où se situe les domaines permettant d'engendrer les facteurs d'échelles et ceux qui influent sur la situation en la matière, ...

· Force financière : le Cash Flow, ratios de solvabilité à court et à long terme, capacité d'augmentation du capital, compétences dans la gestion financière,...

· Organisation : cohérence organisationnelle et stratégique, sensibilité de l'organisation aux nouveautés, clarté de son objectif,...

· Capacité du top management : capacités individuelles et collectives (motiver les autres), capacité de coordination, age, formation, capacité d'adaptation, se sont en général les capacités stratégiques.

· Portefeuille de la société : capacité de soutenance des changements d'orientations planifiées de l'ensemble de ses unités, et capacité de développement de celles-ci.

· Divers : Relations avec les organismes publics, rotation du personnels, etc.

Autres éléments font l'objet d'une surveillance relevant des concurrents et du marché :

· l'intensité de la concurrence : elle devient plus fortes si les concurrents sont nombreux et équilibrés, croissance du secteur lente, coûts fixes élevés, produits des concurrents peu différenciés, concurrents très divers, enjeux stratégiques élevés pour chacun d'eux, obstacles à la sortie élevés, obstacles à l'entrée faibles.

· Les éléments clé des concurrents : machines, volumes de production, effectifs,...

· Les coûts : englobe les prix des composantes disponibles, les prix unitaires, les salaires, les coûts de douane, du port,...

1.2.3 La veille commerciale :

Elle permet d'acquérir des informations sur (*):

a- les clients : l'évolution de leurs besoins à long terme (en étudiant leurs problèmes afin de prévoir les besoins futurs y naissant) ; l'évolution de la relation client- fournisseur où le client se dote d'un pouvoir de négociation généralement plus important dans un environnement concurrentiel ; la solvabilité des clients (prévisions faites en fonction des résultats passés par voie d'extrapolation.).

b- les fournisseurs : ce type de veille s'intéresse essentiellement à trois éléments : l'évolution de l'offre de produits nouveaux (généralement facile car c'est le fournisseur qui propose ses produits) ; l'évolution de la relation du fournisseur à l'entreprise (il ne faut pas supposer que l'on est toujours dans une position de force vis-à-vis du fournisseur, il se peut qu'il se dote d'un pouvoir de négociation plus élevé) ; la capacité du fournisseur à fournir (au moindre coût).

(*) Idem

1.2.4 La veille Marketing :

La veille Marketing permet de connaître :

· l'image de l'entreprise

· l'évolution du marché

· le comportement du consommateur

· les axes de communication des concurrents,...

Elle permet de détecter de nouveaux marchés, de lancer de nouveaux produits aux clients,....

1.2.5 La veille sociétale et environnementale:

Appelée par fois « veille par excellence » ⁽¹⁾, elle permet de surveiller les nouvelles tendances et s'occupe des éléments qui n'ont pas été traités par les autres types de veille, à savoir veille réglementaire, financière, fiscale, économique, politique, écologique, sociale, culturelle, etc.

L'activité de veille est, de ce qui précède, vitale pour l'entreprise. Elle permet de connaître son environnement (micro et macro) et, par conséquent, de pouvoir anticiper et réagir au bon moment en prenant des décisions pertinentes. C'est une question de survie ou de mort, une finalité exigeant une planification et une mise en oeuvre fortement attentives d'une cellule et d'un processus de veille.

§2 Mise en place et protection :

La mise en place d'un bon dispositif de veille stratégique est une phase primordiale pour

le succès d'une activité de veille (voir la notion de veille) au sein d'une organisation

exerçant dans un environnement concurrentiel, c'est ce que le guide du MEDEF précise : « Disposer de la bonne information, au bon moment afin de pouvoir prendre la bonne décision suppose la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans l'entreprise : collecter l'information dont on a besoin, la transformer en connaissances, la valoriser et en assurer une diffusion réfléchie » (2).

1.1. Mise en place d'un dispositif de veille : battre sa stratégie

Pour mieux comprendre l'opération de mise en place d'un processus de veille, nous allons présenter quelques éléments que nous jugeons importants concernant le système d'intelligence au sein d'une organisation.

Trois composantes doivent être identifiés dans ce processus :

« - Le monde de l'information : (il peut être producteur d'information ou fournisseur : un organisme, une personne, un site Web)

(1) De GUERNY et DELBE, gestion concurrentielle, 3082

(2) Guide pratique : Intelligence économique et PME, mars 2005, www.medef.fr

- L'intermédiaire (le veilleur chargé de la chaîne de renseignement : analyse des

besoins, identification des sources, recueil d'informations, traitement et diffusion)

- L'utilisateur final (en d'autres termes, le demandeur que l'on représente par le

décideur : une personne morale ou physique) ». (1)

Les capacités de l'organisation doivent être mesurées, elles sont regroupées dans le schéma suivant par l'auteur d'après Levet Paturel (1998) :

Avant de se lancer dans cette opération, il est nécessaire de savoir les enjeux de ce dispositif car il n'est pas utile, voire il n'est pas possible de chercher à tout savoir. La question pouvant être posée, est pourquoi je vais installer cet outil ? Ou bien à quoi il va me servir ? Ce sont des enjeux stratégiques que l'entreprise doit identifier. Cette tâche est confiée aux décideurs de l'entreprise, étant les utilisateurs aussi.

L'ensemble du personnel et des unités de l'entreprise doit être sensibilisé et préparé au changement. A ce propos, Jens Thieme dit : « Preparing for a step change of an entire organisation is to be taken very seriously. The more professional you work, the more support you could gather early on, the more hard facts you can present if questions arises, the more easier you can create and enjoy buy-in further down the road » (2).

Les étapes permettant de développer un système de veille sont résumées dans le schéma suivant :

Source: GIA White paper, developing an Intelligence System, www.globalintelligence.com.

1.1.1. Phase1: Process planning and Intelligence Needs Analysis

(Planification du processus et analyse des besoins en information -renseignement):

Cette phase consiste à formuler le plan d'action de veille spécifique à l'entreprise, et l'identification de ses besoins. La formulation du plan d'action nécessite l'étude de certains points fondamentaux, tels que la définition, les objectifs et les fins de la veille (intelligence économique) car ils représentent les éléments de bases qui vont diriger tout le système. Notons bien qu'il n'est pas possible de déterminer tous les thèmes et les acteurs de l'environnement des le début, le travail doit être focaliser sur les éléments les plus importants.

Dans cette étape, nous devons analyser, étape par étape, le processus de surveillance actuel de l'entreprise (même s'il n'est pas bien élaboré et/ou formalisé), l'écart entre l'état actuel et le niveau optimal de performance doit être mesuré. Des faiblesses peuvent apparaître dans le processus, de la détermination des besoins et l'observation de l'environnement à la communication des données passant par la collecte, le traitement et le stockage, elles doivent être bien identifiées et soumises après à des actions correctives.

On doit aussi évaluer les ressources de veille disponibles à savoir, les ressources humaines, les ressources informationnelles, les technologies, et finalement les ressources financières. Les produits (informationnels) existant doivent être identifiés afin de déterminer les principaux domaines nécessitant un développement.

Une fois ces évaluations faites, on doit identifier et structurer les besoins de l'entreprise en informations destinées à la prise de décision stratégique. La structuration des besoins en informations peut être faite suivant l'architecture informationnelle qui est une carte (map) consistant à délimiter les traits avec les quels l'entreprise requit les informations appartenant à l'environnement externe, elle permet de connaître jusqu'à quel point l'entreprise pourra suivre son activité de veille, ce qui peut être réalisé en comparant les besoins aux ressources existantes. La définition des éléments pouvant influencer l'avenir de l'entreprise est une étape clé de cette architecture.

L'analyse de l'écart (gap analysis) est l'étape suivante, elle consiste à combler l'écart entre l'état actuel et la situation désirée en se concentrant sur les besoins concrets en informations.

A la fin de cette phase, un plan d'action de veille spécifique à l'entreprise est élaboré avec un programme d'implantation, autrement dit c'est le produit de cette étape. Il doit contenir les éléments suivants :

- Une notion de veille spécifique à l'entreprise.

- Une évaluation de la situation.

- Une évaluation des ressources.

- Des besoins en information bien définis (voir annexe7, identification des besoins).

- Une analyse de l'écart (gap analysis) - entre l'état actuel et celui désiré.

- Un plan avec une formulation de l'organisation de veille, une définition de ressources, une rédaction organisée du processus de veille et un programme d'actions supplémentaires concernant le développement systématique de veille. (*)

Cette phase n'est pas encore achevée, elle doit être complétée par une vérification des besoins (intelligence need verification). Elle peut être effectuée en interviewant des groupes donnés tel que la haute direction (senior management) ou le personnel de différentes directions (business units) afin d'ajuster les besoins définis.

1.1.2. Phase2: Intelligence Product Design and Resource Activation

(Conception du produit d'information et activation de ressources)

Cette étape repose sur le plan élaboré dans la première phase. Elle débute par un projet de conception des out put (renseignements) dans laquelle un portfolio (need-based

(*) GIA, developing an intelligence system, 2005, www.globalintelligence.com

intelligence products) est élaboré, il s'agit de standardiser le processus et aussi ses produits afin de répondre aux besoins spécifiques des décideurs.

Cette conception permet d'améliorer les services d'information de l'organisation tout en développant un processus continu et systématique de veille pour l'entreprise permettant de donner une valeur ajoutée aux données collectées, notamment lorsque celles-ci sont rares.

Un produit informationnel peut être défini comme suit: « An intelligence product is, by definition, the out put of defined resources systematically producing and communicating need-based, structured information. [E.g.] competitor profile, industry analysis... » (1).

Le processus dans son ensemble peut être considéré comme produit du point de vue conception, ou lorsque l'opération de mise en place est achevée. Les produits de ce processus sont des renseignements acquis de façon standardisée.

Pour que l'on puise considérer une information comme produit, il faut qu'elle réponde aux critères suivants :

· Connaître les besoins en information de leurs utilisateurs finaux ;

· Considérer l'information comme out put d'un processus bien spécifié ;

· Considérer l'information comme un produit ayant une durée de vie ;

· Désigner un manager des produits informationnels. (2)

Les membres de l'organisation doivent créer de l'information, c'est un principe de base.

Les produits informationnels sont de nature complexe et multi -dimensionnelle. Pour les clarifier, nous allons présenter les dimensions (2) :

- Le contenu de l'information (information content) : la focalisation du produit en question (concurrents, consommateurs,...)

- L'horizon temporel (time horizon) : l'horizon de la prise de décision, il peut aller de la fourniture de données concernant les anciennes activités, à l'analyse stratégique mettant en évidence les tendances de la prochaine décennie.

- Le degré d'analyse : la valeur ajoutée du contenu des informations, un niveau élevé d'analyse (une grande valeur ajoutée) est un objectif principal.

- La fréquence : la duré de vie du produit (combien de fois il doit être mis à jour).

L'analyse est une étape importante, elle permet, entre temps, de trouver et d'utiliser une information particulière où il faut et quand il faut, et de savoir ce qu'elle représente dans un contexte global. Tracer une conclusion et donner des recommandations, et par conséquent, permettre à l'organisation d'aller d'un état de décision réactif à un état proactif, est une étape critique.

Les catégories des produits informationnels, d'après Pollard (1999), sont (2):

(1) Idem.

(2) GIA, intelligence product development, 2006, www.globalintelligence.com.

· Objet spécifique des données (brutes)

· Collation d'informations

· Profils des concurrents et des consommateurs

· Benchmark

· Analyse des concurrents

Le schéma suivant représente une pyramide comportant les différents niveaux de l'information :

Source : Idem

Selon le schéma, les renseignements vont du cadre de l'entreprise à celui des tendances générales passant par l'industrie et le pays. Elles ont un caractère général qui se spécifie au fur et à mesure que l'on remonte dans la pyramide, le dernier stade contient des renseignements pointus et taillés (sur mesures) pour la prise de décision.

La communication des renseignements peut être réalisée, au moins partiellement, par la présentation orale comme outil principal lorsque le degré d'analyse est élevé, où via l'Internet ou autre média lorsque le degré d'analyse est faible ; le format sous lequel les données doivent être communiquées doit être défini aussi.

Afin de mieux saisir la notion du produit informationnel, nous présentons un exemple en expliquant ses différentes phases :

Source : Ibidem

La première étape comporte des données (brutes) ou des informations non traitées, le service d'informations (news) permet aussi d'acquérir de nouvelles données concernant par exemple les consommateurs, les concurrents... ; elles sont baptisées « collection-oriented intelligence ». Une fois analysées, on les considère « analysis-oriented intelligence ». Dans l'analyse des signaux, il se peut que des signaux soient répétitifs et apparaissent forts, ce qui demande plus d'analyse. L'info collation consiste à collecter à partir des sources internes et externes, les données seront par la suite structurées et filtrées pour validation (profiles). Les revues peuvent fournir des informations structurées et analysées ; les briefings comportent des informations fortement analysées, sous format réduit et concis, destinées à la prise de décision avec une possibilité de discussion et de feed-back immédiats ; les forums products sont une version avancée des briefings consistant à créer une interaction entre le producteur de l'information et l'utilisateur final ; des rapports stratégiques seront rédigés par la suite.

Le produit final peut faire l'objet de différentes utilisations, un forum d'une large discussion de l'entreprise sur le web, cas d'un jeu de guerre (war game simulation), ou un workshop.

Revenant aux processus, l'étape suivante est l'activation de ressources, elle consiste à la recherche de données à partir des sources externes et aussi internes, formelles et informelles. Elle nécessite de motiver le personnel (autres que les veilleurs) non seulement pour utiliser ces informations, mais aussi pour participer à la collecte. Les sources externes peuvent être des organismes de renseignement, des entreprises d'étude de marché, des

consultants en industrie, des bases de données,... (Voir annexe8, formulaire pour informateurs, note d'étonnement et fiche de synthèse du processus collecte).

Un coordonnateur est installé, il travaille avec le responsable du projet, il a pour mission de coordonner l'ensemble des fonctions de cette structure.

La dernière étape de cette phase consiste à tester ces produits d'information par des experts motivés, elle assure le feed-back permettant de raffiner et de développer ce processus. C'est une étape très importante ayant pour objet d'assurer que ces out put répondent aux besoins des utilisateurs avant de lancer le système dans toute de l'organisation. Cette phase est terminée par l'implantation d'un portfolio des produits informationnels, testé, et un réseau de production actif.

1.1.3. Phase3: Intelligence Tool Implementation and System Roll-out (Outil de mise en place et système Roll-out)

Sources et ressources définies et structurées, processus et out put (produits informationnels) standardisés, un travail de base important déjà fait, il est temps de réfléchir à la manière et aux outils nécessaires au stockage et à la communication de ces informations. C'est la facilité d'accès aux données, fruits d'une collecte et d'une combinaison entre les sources internes et externes, à partir d'une seule interface et des outils pouvant supporter toute l'activité de veille, c'est tout une technologie.

Les outils assurant un traitement de données quantitatives, associés généralement à tort à l'activité de veille ne font pas l'objet, il s'agit d'outils permettant un traitement qualitative et produisant aussi des renseignements qualitatifs, puisque c'est le preneur de décisions stratégiques qui sera l'utilisateur (voir premier chapitre, décision stratégique). C'est ce que la mise en place du système de veille exige et c'est ce que le groupe de recherche et de consultation en intelligence économique confirme : « Most number crunching tools, often referred to as Business Intelligence tools, are typically considered inappropriate as they focus on quantitative information, whereas, the focus in intelligence system implementation is on actionable intelligence - on qualitative information and processes. »(*).

Les outils utilisés concernent généralement la récupération et la réparation, l'introduction et la communication des informations dont on a besoin, et les réseaux d'information existants dans différentes directions de l'organisation. Ils doivent constituer un mécanisme d'échange d'informations qui se focalise sur les informations structurées et pertinentes (pour en savoir plus, revoir section 2 du chapitre précèdent, notions et applications du système d'information), ils doivent être aussi choisis et installés en fonction des besoins des utilisateurs en augmentant l'efficacité et la productivité. En fin, ils ont pour objet de faire arriver la bonne information à la bonne personne et au bon moment.

(*) GIA, developing an intelligence system, 2005, www.globalintelligence.com

La technologie seule ne suffit pas, et comme nous l'avons signalé avant, c'est la ressource humaine qui joue le rôle prédominant (1).

La formation et l'implication de la ressource humaine constituent l'étape la plus difficile dans la mise en place du système d'intelligence économique, à cause des caractéristiques de l'esprit humain. A ce propos, les auteurs déclarent :

« Introducing new tools and changing existing working methods typically require changes in individual attitudes and deep-rooted habits as well: these are perhaps the most difficult tasks for the intelligence development organization » (2).

L'étape Roll-out consiste à former le personnel en leur définir l'intelligence économique de l'entrepris et ses résultats tirés d'un travail quotidien et permanent, et aussi ce que cette activité attend d'eux même, c'est-à-dire ce qui leur est demandé. Les outils les plus utilisés dans la phase de lancement sont les séances de formation, les brochures, etc.

Le produit de cette phase représente des outils et un réseau d'intelligence éduqué permettant la communication des informations au sein de l'organisation ; et comme tout système, ce dernier nécessite une maintenance pour en assurer la continuité.

1.1.4. Phase4: Process maintenance

Dans la première partie nous avons parlé de la mutation de l'environnement ayant pour conséquences l'évolution et le changement des besoins des managers en information afin de pouvoir s'adapter. Le système d'intelligence de l'organisation doit être donc mis à jour et raffiné continuellement, notamment que des personnes quittent l'organisation et autres la joignent (voir mémoire organisationnelle, chapitre1 de cette partie), ce qui démontre que ce système n'est jamais complet. Cette tâche finale permet ainsi de développer les besoins en terme de contenu, outils et processus.

Le schéma suivant représente un système de veille (intelligence system) en activité :

Source : Ibidem

Dans ce schéma, nous remarquons que l'étude de marché est l'un des outils de veille en plus des consultants en industrie, des bases de données et des services d'information. L'existence d'un coordinateur intervenant dans le processus assure la coordination des activités de veille de l'ensemble des secteurs d'activité de l'entreprise (des coordinateurs de veille pour chaque secteur d'activité). Les étoiles représentent la forces de vente et qui sont, en même temps, utilisateurs et détecteurs (business environment radars).

Deux éléments fondamentaux caractérisent ce système, le rendant peut être très pratique et réellement au service de la stratégie d'entreprise ; c'est un système qui se base sur la coordination horizontale notamment -intra et inter secteur- ce que les auteurs (l'article) confirment «The whole system is managed throughout a coordinating function, typically including a CI manager and CI coordinators from each business unit ». Cela représente un facteur clé dans le management des organisations en général, et de l'information en particulier (pour plus d'informations, voir chapitre 1, l'information). C'est un système qui est bâti sur la base de stratégie élaborée à partir du terrain (Bottom up/Top down strategy), principe du management stratégique, sans lequel la stratégie d'entreprise perd tout son sens dans un environnement concurrentiel ; ce sont les personnes qui sont en contact avec les clients qui peuvent donner la meilleur information, et c'est ce qui manque de nombreuses entreprises, celles qui pensent que la

stratégie est uniquement un travail de bureaux, et que les employés du rang inférieur n'ont rien à voir.

Synthèse :

La mise en place d'un système de veille nécessite l'implication de l'ensemble des collaborateurs de l'organisation. Les étapes d'implantation sont les mêmes quelque soit les caractéristiques de l'organisation (tailles, domaine d'activité,...). Cependant des spécificités peuvent exister. La première étape consiste à identifier les besoins des utilisateurs (la prise de décisions stratégiques) en information en débutant par la détermination de l'écart entre le système de veille actuel et celui désiré pour pouvoir formuler par la suite un plan d'action consistant à définir l'activité de veille spécifique à l'organisation, évaluer la situation actuelle, les ressources, les besoins, l'analyse d'écart, un plan avec une organisation de veille formulée et ressources définies, un processus de veille organisé, rédigé et un programme d'actions supplémentaires pour un développement systématique de veille, ce qui exige, aussi la définition d'un design des produits d'information (standards). L'étape suivante a pour objet la bonne allocation de ressources et la définition des responsabilités en activant un réseau contribuant au système et qui se base sur les sources externes et internes (responsable de veille, les coordinateurs, les producteurs de renseignements,...). Vu les caractéristiques de l'environnement concurrentiel (mutation, turbulence,...), ce système nécessite une maintenance : une mise à jour et un raffinage permettant d'autre part de le développer.

Le produit de cette implantation est le processus de veille. Il peut être schématisé, afin de clarifier l'étude en cours, comme suit :

Processus de veille (1)

Le cycle de renseignement regroupe l'ensemble des fonctionnalités du système d'information que nous avons vu dans le chapitre précédent à savoir la collecte, le traitement, la diffusion, et le stockage. La protection de l'information commence par la protection du cycle lui-même, elle peut aussi faire appel à des actions offensives, ce que nous avons représenté par des angles en rouge.

L'opération de mise en place d'un système de veille est une opération qui exige le respect d'un certains nombres d'éléments sans lesquels elle ne peut plus être réalisée, ce sont les facteurs clés de succès.

1.2.5. Les facteurs clés de succès compétitif :

Un facteur clé de succès compétitif dans la mise en place d'un système de veille peut être défini comme suit « A critical success factor in Competitive Intelligence can be defined as an item related to intelligence process that is key for ensuring the success of the process » (2).

Des facteurs clés pour toutes les organisations n'existent plus à cause des spécificités culturelles et structurelles profondes, ce qui rend l'imitation d'un système de veille rarement faite, ce que confirme les auteurs (2) « ...one must remember that an intelligence

(1) Adapté de : CIGREF, intelligence économique et stratégique : les systèmes d'information au coeur de la démarche, cycle de renseignement, d'après Ecole de guère économique, mars 2005. (Le terme protection et l'étoile en rouge n'existent pas dans le schéma d'origine).

L'ensemble de ces données sont traduites et reformulées des deux articles de Global Intelligence Alliance (2005, 2006).

(2) GIA, key success factors of competitive intelligence, 2004, www.globalintelligence.com.

program should always reflect the culture, organization, available resources and goals of each specific company. ».

Cependant, on peut citer un certain nombre de facteurs clés (les plus importants) :

a. Cette activité doit acquérir le support du top management de l'organisation ;

b. Elle doit répondre aux besoins des utilisateurs, développer le processus de prise de décision ;

c. Répondre aux besoins définis moyennant le développement systématique du produit informationnel ;

d. La continuité de l'activité de veille est primordiale ;

e. Une ressource humaine qualifiée est aussi critique ;

f. L'utilisation des outils pertinents (rapidité de réponse et efficacité).

Assurer le succès du processus de veille n'est pas suffisant si l'on considère que les autres acteurs de l'environnement nous surveillent aussi, protéger son information est une phase fondamentale dans l'activité de veille (IE).

2.2. Protection du patrimoine informationnel : protéger sa stratégie

L'élément « sécurité » est une composante fondamentale dans la valeur de l'information. Selon Y.-M. Marti et B. Martinet, la valeur de l'information peut être mesurée comme suit :

Source : CIGREF, Intelligence économique et stratégique : les systèmes d'information au coeur de la démarche, d'après Y.-M. Marti et B. Martinet.

Une mauvaise analyse par exemple pourra dévaloriser l'information ; une information non sécurisée, même s'il elle est bonne, pourra même tuer l'information car elle est sujette aux menaces diverses, accidentelle ou intentionnelles.

2.1.1. menaces et précaution :

Deux catégories de menaces peuvent être citées :

b- les menaces accidentelles : elles peuvent être des catastrophes naturelles comme les incendies, les explosions etc., des erreurs liées au manque de compétences ou d'intention.

b- Les menaces intentionnelles : c'est un acte volontaire ayant pour objet l'acquisition de manière illicite moyennant l'espionnage, la perturbation des systèmes d'information ⁽¹⁾, vol, sabotage,....

Le tableau suivant résume les risques pouvant influencer le patrimoine informationnel :

Tableau 5 : Tableau des menaces externes. Source, Idem, d'après IHEDN

Des mesures techniques et de sensibilisation doivent et être mises en places. C'est la dimension de la contre- intelligence (conter intelligence) qui permet de minimiser les risques d'attaque, on en cite (1):

- savoir si une information est stratégique ou non (on n'est pas obliger de protéger toutes les informations).

- repérer les circuits d'informations (pour ne pas leur délivrer des informations trop sensibles).

- être méfiant vis-à-vis des personnes extérieures (clients et fournisseurs qui peuvent détecter les points d'entrée du système d'information).

- savoir qui écoute.

- sensibiliser les subordonnés de l'importance de sécurité des données en informant et en formant sur les méthodes utilisées et les habitudes.

- éviter la paranoïa (on ne peut pas tout protéger).

Certaines entreprises utilisent parfois certaines actions offensives entrant dans le cadre de la contre- intelligence et auxquelles il faut faire attention.

2.1.2. veille offensive : attaquer avant d'être attaqué !

Une politique de veille offensive consiste à identifier les failles ; relevant notamment de l'infoguerre (Infoware), elle regroupe un ensemble d'actions. Avant de les citer, nous allons présenter les caractéristiques de cette activité que les auteurs ⁽²⁾ regroupent en :

« - n'importe qui peut attaquer (les moyens technologiques actuels le permettent) ;

- on ne sait pas qui est attaqué, par qui et qui en est le responsable ;

- on ne sait pas ce qui est réel (notamment avec les cas de désinformation, les informations fausses étant généralement dissimulées dans le tissu des 90 % à 95 % d'informations exactes selon l'IHEDN) ;

- on ne sait pas qui est l'adversaire (intentions et moyens dont il dispose) ;

- une entreprise est vulnérable par sa relation avec des tiers (clients, fournisseurs, etc.), source d'attaques indirectes ;

- la notion de frontière tend à s'estomper. ».

Les éléments constituant cette activité sont la dominance par l'information et l'info- déstabilisation.

a) La dominance par l'information :

Selon les auteurs, d'après Harbulot Christian et Lucas Didier, la dominance par l'information peut prendre les formes suivantes :

- Reputation : mettre en place des structures et des schémas afin de réagir pendant les crises de l'information.

- Perception management : consiste à influencer les motivations, les émotions et le raisonnement logique à des audiences étrangères en camouflant ou en diffusant des informations.

- Psy ops (opérations psychologiques) : « définie comme l'utilisation planifiée ou programmée de toute forme d'action humaine non coercitive désignée pour influencer les attitudes ou les actions de groupes ennemis, neutres ou alliés de manière à servir les intérêts nationaux (Mc Laurin 1982) » (1).

- Info -déstabilisation, le rapport du faible au fort : selon PH. BAUMARD ⁽²⁾, elle se base sur trois dimensions, la perte des moyens psychologiques de l'adversaire (paralyse décisionnelle), la perte de réputation ou de légitimité de l'adversaire, la chute de ses soutiens financiers, c'est d'avoir ciblé le système de croyance, le système de commandement, l'opinion publique (voir annexe9).

Comment faire ? Il faut minimiser le risque de ce type d'attaques. Certains pratiques permettant d'y faire face sont de nature préventive et autre curative, parmi les quelles citons (3) :

· Occuper le terrain par la connaissance : se déculpabiliser en chargeant les sources d'information, améliorer son image, maintenir ou développer les relations avec les clients par rapport aux concurrents en influençant les orientations, utilisation de tous les canaux d'information, nécessité de coordination entre l'entreprise et les organes de

(1) (2) (3) Idem.

renseignement de l'Etat,...

· Mettre en place des structures d'anticipation : évaluer les sources, identifier les risques liés à l'information, recourir aux démarches d'influence,...

· Adopter une approche informationnelle : mémorisation, visualisation des menaces (sensibilisation), alimentation permanente en informations, orchestration des circuits informationnels (chef d'orchestre ayant une vision globale des circuits et capable d'anticiper les risques d'attaques), procédure contre le risque informationnel (sensibilisation, veille active toute directions, anticipation omniprésente, ...).

TROilSil E PARTil

ratique de

l'intelligence

#
·

4'conom1que

« iln our experience, itis importantto question the thingsyou thinkyou already inow. ilfwe dare to ask a sufficientnumber ofstupid questions over the course ofa researchproject, one or two ofthem willgive us the (potentialy surprising)'nowledge that may make orbreakdeal. D

Lassila & Tilianoja

L'activite de l'intelligence economique ne se limite pas aux questions principales ou celles jugees tris importantes, elle passe egalement par d'autres questions pouvant etre vues comme « stupides D tandis qu'elles peuvent servir au mieux les decideurs, comment ca ? Pour en repondre il suffira seulement de se poser la questions : combien d'idees ou questions jugees banales dans le debut ont conduit par la suite a des resultats surprenants ? Surement beaucoup, l'experience le demontre, et c'est peut etre l'une des raisons de succes des firmes ayantreussi.

Parmi les firmes les plus connues et de renomme mondiales, nous allons presenter quelque unes appartenant a de differents domaines d'activite (Telecom, technologies, services,...) dont le but est de donner une idee plus au moins approfondie sur la pratique de l'intelligence economique au sein des grandes entreprises internationales. Cela permet, dans ce qui suit d'evaluer les entreprises algeriennes en la matiere par une simple etude comparative. L'etude de cette pratique en Algerie doit commencer par presenter ce qui est declare et decide au sein des organismes officiels etatiques, suivie d'avis de certains consultants et chercheurs ; une analyse de ce qui est fait est necessaires aussi.. Autrement dit, les actions concretisant la volonte des autorites algeriennes en terme d'intelligence economique comme outil de developpement et de la competitivite des entreprises algeriennes, debute par les ecoles de formation superieure, et fini par les entreprises publiques et privees, grandes et petites. Le role des bureaux de consultations ne peut etre neglige. Afin de rendre cette etude plus pratique, et comme etape finale, nous avons realise une enquite sur terrain par le biais d'un questionnaire regroupant l'ensemble des questions pouvant qualifier l'activite d'intelligence economique au sein d'une entreprise, cherchant a savoir si les entreprises adoptent fortement l'activite en pensee et en pratique, sont entrain de l'adopter ou bien, ne s'y interessent pas.

CHAPITRE 5 :

'intelligence

économique

dans

la pratique

Avant de passer aux applications de l'intelligence économique au sein des entreprises, nous allons présenter quelques modèles utilisés dans la pratique et des chiffres traduisant cette activité notamment les budgets consacrés et les outils les plus pratiqués. Cela permet également de connaître les structures et les positions réellement intégrées dans le processus de l'intelligence économique ainsi que les sous- budgets alloués à chacune d'elles. Et comme dans notre recherche nous visons les entreprises algériennes, l'analyse comparative répondant à la question posée sur leurs position et leur utilisation de cette activité reposant sur les critères définies (budgets, structure,...) vient clôturer ce chapitre.