Motivation des opérateurs d'équipement et efficacité de l'organisation: cas de Schlumberger Seaco Tchad

SECTION I : IDENTIFICATION DES FREINS A LA MOTIVATION DES

OPERATEURS D'EQUIPEMENT

Dans cette partie consacrée à l'identification des obstructions à la motivation des opérateurs d'équipement, nous allons présenter les résultats de l'entretien. Ensuite nous nous attèlerons à la prélude des résultats de l'enquête.

1.1 PRESENTATION DU RESULTAT DE L'ENTRETIEN

Les informations sollicitées auprès de la population cible émeuvent les deux axes principaux des actions de la motivation suivantes :

. Les pratiques de motivation à Schlumberger

. Les besoins des opérateurs d'équipement à Schlumberger

Pour apprécier le modèle de Gestion de la motivation en application à Schlumberger, nous avons recueilli les données primaires.

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A / Identification des pratiques de motivation à Schlumberger Nous leur avons posé la question suivante :

Question1 :

Depuis que vous êtes à Schlumberger, avez-vous déjà été motivé Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 3 : être motivé

Libelles	réponse		%	Oui
109	90%		Non
11	10%

Graphique 1 : représentation graphique sur être motivé

A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 11 n'ont jamais été motivées contre 109 qui ont été motivés.

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Nous pouvons dans ce cas admettre l'option de Schlumberger sur la motivation de son personnel.

Question2:

Si oui, combien de fois l'avez-vous été ? Réponses proposées

· 1 fois

· 2 fois

· Plus de 2fois

Le tableau :4 quantification de la motivation

Libelles	réponse		%	1 fois
10	8,5%		2 fois
10	8,5%		Plus de 2 fois
100	83%

Graphique 2 : représentation graphique sur le nombre de fois être motivé

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A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 10 ont été motivées une fois, 10 ont été motivé deux fois, contre 100 qui ont été motivés plus de deux fois. Nous pouvons dans ce cas accepter que Schlumberger motive son personnel.

Question3 :

Avez-vous déjà été pris connaissance des critères de motivation à Schlumberger ?

Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 5 : Connaissance des critères de motivation

Libelles	réponse		%	Oui
80	75%		Non
40	25%

Graphique 3 : représentation graphique sur la connaissance des critères de motivation

A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 40 n'ont jamais pris connaissance des critères de motivation contre 80 qui en ont connaissance. Nous pouvons dans ce cas accepter que la non connaissance des critères de motivation par prêt de deux tiers de la population interrogée puisse constituer un problème à Schlumberger sur la motivation de son personnel.

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Cependant, sur les 80 qui ont connaissance des critères de motivation, 10 personnes ne les approuvent pas du tout. Ce qui met en évidence un manque d'adhésion aux critères de motivation appliqués.

Au terme de cet entretien sur l'identification des pratiques de motivation, le problème qui naît est celui d'une connaissance insuffisante des critères de motivation à Schlumberger.

B / Identification des besoins des opérateurs d'équipement à Schlumberger

Question4 :

Avez-vous connaissance des objectifs à réalisés ? Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 6 : Connaissance des objectifs

Libelles	réponse		%	Oui
120	100%		Non
00	00%

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Graphique 4 : représentation graphique sur la connaissance des objectifs à réaliser

A titre explicatif, sur toute la population interrogée est unanime sur les objectifs à réaliser

Question5 :

Dans l'affirmative, comment les appréciez-vous ? Réponses proposées

· réalisable

· non réalisable

Le tableau 7 : appréciation des objectifs a réaliser

Libelles	réponse		%	réalisable
77	64%		Non réalisable
43	36%

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 69

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Graphique 5 : représentation graphique sur l'appréciation des objectifs à réaliser

A titre explicatif, sur les cent vingt personnes interrogées, 43 aperçoivent que les objectifs sont non réalisables contre 77 qui sont opposées à cette perception.

Nous pouvons dans ce cas admettre des efforts sont fait allant dans ce sens. Seulement, beaucoup reste à faire.

Question6 :

Dans le cas où ils sont réalisables, êtes-vous satisfait de la stimulation? Réponses proposées

· oui

· non Le tableau 8 : satisfaction de la stimulation

Libelles	réponse		%	Oui
30	38%		Non
47	62%

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Graphique 6 : représentation graphique sur la satisfaction de la stimulation

A titre explicatif, sur les 77 personnes qui voient les objectifs réalisables, 30 sont satisfait de la stimulation contre 43 qui ne le sont pas.

Nous pouvons dans ce cas admettre des efforts demande à être fait sur la stimulation des opérateurs d'équipement.

Question7 :

Si non, comment appréciez-vous cette stimulation? Réponses proposées

· compatible

· demande à être améliorée

Le tableau 9 : Appréciation de la stimulation

Libelles	réponse	%
compatible	03	07%
Demande à être améliorée	40	93%

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 71

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Graphique 7 : représentation graphique sur l'appréciation de la stimulation

A titre explicatif, sur les 43 personnes non satisfait de la

stimulation, 40 pensent que la stimulation actuelle demande à être améliorée.

Nous pouvons dans ce cas exiger des efforts allant dans le sens de la stimulation des opérateurs d'équipement.

Question8 :

Les facteurs suivants régulent le processus de satisfaction des besoins. Comment aimeriez-vous qu'ils soient priorisés pour satisfaire vos besoins ?

Facteurs	Priorité	Points
Ré-humanisation du travail	1	11
Enrichir les tâches	2	10
D'accorder plus d'autonomie	3	9
Communiquer régulièrement	4	8

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Faciliter l'accès aux informations	5	7
Développer la compétence	6	6
Promotion	7	5
Reconnaissance des efforts	8	4
Couverture sanitaire	9	3
Plan de carrière	10	2
Salaire	11	1

(1) le tableau ci-dessus a trois colonnes :

- La première colonne présente les différents facteurs qui

régulent le processus de satisfaction des besoins.

- La seconde colonne dénommée « priorité » est un exemple

présenté de choix de priorité des facteurs ; lequel doit éclairer l'agent(opérateur d'équipement)

- La dernière colonne intitulée « points » permet de quantifier

les choix opérés en fonction des priorités . A titre d'exemple,
si le salaire est la priorité numéro 1, on lui affecte 11 points.

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 73

Le tableau n°10: choix de priorité des facteurs

FACTEURS	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K	*	**	Ordre de priorité
Ré-humanisation du travail	8	8	11	4	8	1	1	9	9	11	9	79	7,2	7
Enrichir les tâches	7	7	10	8	10	10	11	10	10	9	10	102	9,3	11
D'accorder plus d'autonomie	6	9	9	11	9	8	5	11	8	10	11	97	8,8	10
Communiquer régulièrement	9	11	7	9	11	9	6	2	7	7	8	86	7,8	8
Faciliter l'accès aux informations	5	10	8	10	7	11	7	8	11	8	7	92	8,4	9
Développer la compétence	10	6	6	7	5	3	8	3	5	5	2	60	5,5	6
Promotion	4	2	5	6	4	6	9	5	4	6	1	52	4,7	5
Reconnaissance des efforts	1	4	1	5	6	7	2	4	3	4	3	40	3,6	2
Couverture sanitaire	2	5	2	2	2	4	10	6	6	2	6	47	4,3	3
Plan de carrière	11	3	4	3	3	5	3	7	2	3	5	49	4,5	4
Salaire	3	1	3	1	1	2	4	1	1	1	4	22	2	1

Le tableau ci-dessus représente la somme des choix entièrement exprimés sur les 80 recueillis sur la connaissance des critères de motivation.

Le tableau n°11: affectation de points de priorité des facteurs

FACTEURS	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K	*	Ordre de priorité
Ré-humanisation du travail	4	4	1	5	5	11	11	3	3	1	3	51	7
Enrichir les tâches	5	5	2	4	2	2	1	2	2	3	2	30	11
D'accorder plus d'autonomie	6	3	3	1	3	4	7	1	4	2	1	35	10
Communiquer régulièrement	3	1	5	3	1	3	6	10	5	5	4	46	8
Faciliter l'accès aux informations	7	2	4	2	5	1	5	4	1	4	5	40	9
Développer la compétence	2	6	6	5	7	9	4	9	7	7	10	72	6
Promotion	8	10	7	6	8	6	3	7	8	6	11	80	5
Reconnaissance des efforts	11	8	11	7	6	5	10	8	9	8	9	92	2
Couverture sanitaire	10	7	10	10	10	8	2	6	6	10	6	85	3
Plan de carrière	1	9	8	9	9	7	9	5	10	9	7	83	4
Salaire	9	11	9	11	11	10	8	11	11	11	8	110	1

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 75

Graphique 7: Représentation graphique sur la priorité des facteurs

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 76

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A titre explicatif, le tableau de priorité des facteurs est le résultat des attentes des opérateurs d'équipement sur la satisfaction des besoins visant à les stimuler. L'ordre ci-après représente ce qui leur permettrait de rester motiver.

1. Salaire

2. Reconnaissance des efforts

3. Couverture sanitaire

4. Plan de carrière

5. Promotion

6. Développer la compétence

7. Ré-humanisation du travail

8. Communiquer régulièrement

9. Faciliter l'accès aux informations

10. D'accorder plus d'autonomie

11. Enrichir les tâches

Au terme de cette analyse des données recueillies sur l'identification des besoins des opérateurs d'équipement à Schlumberger, les résultats ciaprès posent un problème de stimulation qu'il faut nécessairement améliorée.

En définitive, nous avions identifié deux problèmes majeurs :

- Non connaissance des critères de motivation ; - Insuffisance des besoins de stimulation ;

1.2- INCIDENCE DES OBSTACLES DE LA MOTIVATION

Les obstacles à la motivation des opérateurs d'équipement de Schlumberger Seaco, sont susceptibles de générés si rien n'est fait, des incidences diverses sur :

· l'entreprise

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· Les partenaires de l'entreprise

1.2.1 indécences des obstacles a la motivation sur l'entreprise

L'Entreprise est une activité économique dont le but est de réaliser le profit à travers l'économie des coûts et l'augmentation des gains. Pour qu'elle puisse être performante, elle doit offrir des meilleures conditions de travail et cadre normatif allégeant.

La société Schlumberger va voir sa production baisser en cas de démotivation des opérateurs d'équipement. Etant donné que la vente des produits et services repose à 90% sur la production du pétrole.

Toute fois, rester en marge des exigences de la mondialisation ainsi que de l'environnement concurrentiel expose cette entreprise à la méfiance des clients sur la qualité.

1.2.2 indécences des obstacles à la motivation sur les partenaires de l'entreprise

Comme toute entreprise, Schlumberger a des partenaires. Toute décision prise par cette entreprise influence sur ses partenaires.

C'est ainsi que la baisse de la production née de la démotivation de ses opérateurs d'équipement va mettre l'entreprise dans incapacité de:

· payer le personnel ;

· répondre aux engagements fiscaux ;

· passer des commandes auprès des fournisseurs ;

· rembourser les emprunts ;

· répondre au défi qualité service.

Cependant, cette situation va entrainer en défaveur de l'entreprise des:

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 78

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· interrogations sur la déontologie de l'entreprise ;

· licenciements ;

· grèves.

SECTION II SUGGESTIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DE LA

MOTIVATION DES OPERATEURS D'EQUIPEMENT

Suite aux entretiens présentés, et au regard les insuffisances que rencontre la société Schlumberger Tchad en matière de motivation du personnel en général et des opérateurs d'équipements en particulier, nous allons suggérer dans le premier paragraphe de cette section le développement des principes de base sur la motivation du personnel. Dans le deuxième, nous allons suggérer des mesures spécifiques pour remédier aux freins à la motivation identifiés.

2.1/- DEVELOPPEMENT DES PRINCIPES DE BASE SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL

Le développement des principes de base sur la motivation du personnel est favorable à une forte implication de l'agent au travail. Cela suppose pour l'employeur :

- Une nécessité de donner un sens au travail en consolidant le caractère interchangeable des notions ci-après :

· La variété qui exprime le nombre d'activités différentes ainsi que la diversité des aptitudes et des compétences qu'elles requièrent.

· L'identité de la tâche qui la possibilité pour celui qui effectue un travail d'en identifier les résultats.

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· La signification de la tâche, qui indique une "identité de la tâche" claire, et des informations et témoignages qui démontrent la valeur sociale du travail accompli.

- Nécessité organiser de manière systématique une communication d'information sur les objectifs attendus. Une telle initiative donne à chaque individu des moyens de :

· situer les résultats de ses efforts,

· d'évaluer ses chances de les améliorer.

· D'être en position d'acteur

· Avoir une marge d'initiative

- Nécessité d'adapter le traitement des agents aux nouvelles exigences du monde du travail notamment l'avènement des stratégies de juste à temps, le gestion de la qualité totale, informatisation des techniques de production. Avec ce changement, les agents doivent :

· Faire recours à l'initiative individuelle destinée à savoir résoudre des dysfonctionnements ou à maintenir sans faille la qualité requise ;

· S'arrimer à des échanges rendus nécessaires par la structure en réseau et par la spécialisation qui créent un contexte de dépendance réciproque.

- La nécessité de développer les plans de formation en fonction des situations qui présentent des challenges. Cette initiative permet à l'agent :

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 80

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· d'acquérir de nouvelles compétences et de se sentir armé devant les décisions à prendre générant à la fois la satisfaction, la réduction du stress et l'implication.

· de comprendre le lien qui existe entre ce qu'on fait et ce qui en résulte, d'accroître les qualités motivantes des nouvelles formes de travail

2.2/- MESURES SPECIFIQUES POUR ATTENUER LES INSUFFISANCES LIEES A LA GESTION MOTIVATION A SCHLUMBERGER TCHAD.

Dans le but d'améliorer la gestion de la motivation des opérateurs d'équipements à Schlumberger, les propositions formulées ci-dessous ne garantissent pas un succès total de l'administration du personnel mais sont susceptibles d'améliorer et de faciliter la gestion de la motivation au sein de cette organisation. Les recommandations portent sur :

- l'absence de communication sur des critères de motivation ; - l'insuffisance des besoins de stimulation ;

A/ En résolution du problème de l'absence d'une politique efficace de communication sur les critères de motivation, Nous suggérons :

· de revoir sa stratégie gestion de la motivation lui permettant d'atteindre les objectifs du management ;

· de réorganiser les rapports avec ces agents (direct, web)

· de développer l'esprit collaboratif dans la mise à la disposition des moyens utilisables pur l'atteinte des objectifs.

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B/ En résolution du problème d'insuffisance des besoins de stimulation Nous suggérons la prise en compte des attentes des operateurs d'équipements recueillies pendant les entretiens et classées par ordre d'importance:

~ Le respect mutuel entre les chefs et les subordonnés

~ La reconnaissance de l'effort que fourni l'employé

~ La récompense des meilleurs travailleurs (cadeaux de

valeur, certificat de compétence, argent liquide, groupe électrogène, climatiseur, voiture à reformer, ordinateur...)

· Augmentation des bonus de travail

· Développement de la compétence et plan de travail

· Traitement salariale équitable entre tout le personnel

· Mise en place des techniques de contrôle des superviseurs et responsable dont la tache incombe de motiver les operateurs.

Au terme de ce chapitre qui porte sur les déterminants de la motivation des opérateurs d'équipements. L'identification des freins a fait l'objet de notre point d'intéressement. A cet effet, nous présenté et analysé le résultat de l'entretien mené.

Cette analyse a permis de relever des difficultés notamment l'absence d'une politique efficace de communication sur les critères de motivation des opérateurs d'équipement ; et l'insuffisance des besoins de stimulation. A chacune de ces difficultés une avons suggéré quelques recommandations.

Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 82

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En guise de conclusion dans cette deuxième partie qui porte sur le cadre pratique de la motivation des opérateurs d'équipements à SCHLUMBERGER, la présentation de cette entreprise, la méthodologie de recherche, la recherche des difficultés pratiques à la motivation et des solutions à cet effet ont fait l'objet de toute notre attention.

Nous avons retenu que Schlumberger qui occupe 2^ème place mondiale des compagnies de services pétroliers continu son aventure débutée en 1912. Restant dans sa stratégie d'expansion et recherche de la position de leader, elle s'installe au Tchad en Octobre 2001.

Les opérateurs d'équipements comme leur nom l'indique sont ceux qui opèrent et conduisent presque tous les équipements (machines et engins) que possède la SLB. Ils sont également chargés de la maintenance préventive ainsi que de l'entretien des machines mise à leur disposition. Pour réaliser notre étude, nous avons choix une approche qualitative.

Nous avons opté pour un entretien semi directif, avec comme instrument de collette de l'information le guide d'entretien. Les difficultés relevées sont communes à toutes les entreprises du secteur pétrolier et les solutions suggérées reflètent les attentes des opérateurs d'équipements.

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