SECTION II : NOTION D'EFFICACITE
Dans cette section qui porte sur la notion
d'efficacité, nous allons définir l'efficacité. Ensuite
nous nous intéresserons à la pluralité des buts qui la
caractérise.
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2.1 DEFINITION DE L'EFFICACITE
Nous nous appuyons sur l'assertion de Luc Brunet
(2001) qui dit : « L'efficacité6 est un construit qui
n'est qu'une abstraction de la réalité. Il existe seulement parce
qu'on l'infère à partir de phénomènes observables
». Un des éléments susceptibles d'influencer cette
efficacité est la perception du climat de travail. La perception
entretenue par les personnels de façon dont ils sont traités sert
de référents aux comportements qu'ils vont adopter. Le type de
climat perçu serait donc responsable d'une partie de l'efficacité
de l'école.
Soulignons aussi que les élèves sont
aussi sensibles au climat de travail qui règne dans leur école et
la perception qu'ils en ont, peut non seulement influencer leurs comportements
en classe mais aussi leurs résultats scolaires. D'ailleurs pour pallier
cela, les directions d'école doivent pouvoir diagnostiquer le climat de
leur établissement et tenter de le modifier si possible pour le
bien-être de tous.
De nombreuses notions sont utilisées pour
expliquer l'efficacité: productivité, rendement, efficience,
etc.
Pour certaines (distinctions anglo-saxonnes) :
l'efficience (efficiency) est définie par un ratio input/output, un
rapport entre l'effort accompli et le résultat recherché, alors
que l'efficacité (effectiveness) serait le degré d'atteinte des
objectifs de l'organisation par rapport à ce qu'en attendent ses parties
prenantes.
D'autres (en français), «
efficacité » au sens global, désigne le jugement que porte
un individu ou un groupe sur les activités, produits ou effets de
l'organisation par rapport à ce qu'il attend d'elle. Dès lors se
pose
6 Luc Brunet, Climat organisationnel et
efficacité scolaire, 2001
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le problème des critères de jugement
directement reliés aux types de résultats
recherchés.
La question de l'efficacité organisationnelle
est comprise en tenant
compte de la pluralité des buts de l'organisation
et de la pluralité des acteurs qui peuvent avoir à formuler une
évaluation sur elle.
2.1 BUTS CARACTERISTIQUES DE LA NOTION
D'EFFICACITE
Toute organisation7 peut être vue
comme poursuivant diverses natures de buts liés certes à sa
« production », mais aussi à sa volonté de survie ou
aux effets indirects qu'elle peut obtenir.
Ces buts peuvent être présents
simultanément, et l'un des enjeux de la direction d'une organisation est
de mettre en évidence l'importance de l'un ou de l'autre :
- Buts de production : fournir des produits et des
services adaptés à ses clients ou au marché ;
- Buts de société : répondre
à un besoin public et/ou à un intérêt
général ;
- Buts « systématiques » : faire
fonctionner l'organisation de manière à ce qu'elle puisse
atteindre ses buts principaux (recherche de stabilité, de
contrôle...)
- Buts « dérivés » : viser
d'autres buts que l'atteinte des buts de production permet d'obtenir de
surcroît (buts culturels dérivés, politiques ou sociaux)
;
7 Perrow and al, Organizational analysis : a sociological View,
Londres, Tavistock, 1970
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- Les buts officiels sont en général
vagues et généraux. Ce sont ceux qui figurent dans les
déclarations officielles, les chartes, les rapports annuels.
- Les buts opératoires sont ceux qui apparaissent
en relation avec le
fonctionnement concret de l'organisation. Ils sont
spécifiques et reliés
à une action quotidienne. Ils font l'objet d'une
mesure précise.
En théorie, les buts opératoires
devraient être la conséquence logique des buts officiels. Mais
dans la réalité, l'articulation peut être difficile
à établir...
Pour juger de l'efficacité d'une organisation,
outre l'analyse des buts, il faut examiner le fonctionnement de l'organisation
et en déduire les buts qu'elle semble poursuivre. Souvent, la
pluralité des buts renvoie à la pluralité des parties
prenantes de l'organisation.
Chaque partie prenante va avoir un type de jugement
spécifique sur l'efficacité de l'organisation en fonction des
critères qui sont les siens:
- L'actionnaire et la rentabilité des capitaux
investis ;
- Le personnel regardant sur le niveau des salaires et
des conditions de travail ;
- Le client intéressé par la
qualité du produit, etc.
Toute organisation a donc à résoudre la
question de sa relation avec les différents partenaires, en choisissant
ceux des objectifs qu'elle cherche à satisfaire, en distribuant des
« résultats » aux différents groupes de partenaires, et
en assurant un certain équilibre entre ces « demandes »
à travers le temps.
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Tableau 1 : différents groupes de
partenaires
Externes
|
- Clients/usagers
-Fournisseurs
- Public
- État
- Syndicats
- Milieu local Internes
|
|
- Actionnaires
- Dirigeants - Encadrants - Personnel - Syndicats
|
|
Source : Livian, Les « parties prenantes » de
l'organisation, 2008
Toute organisation peut avoir à résoudre
les problèmes suivants :
- Quel compromis établir entre les
résultats espérés par chacune des parties
prenantes?
- Comment et dans quels ordres fournir à chacun
ce qu'il attend ?
Cet ensemble de questions pose la question de
l'efficacité
organisationnelle qu'on peut décrire à
l'aide de quatre composantes : - L'efficacité
économique (dimension économique) ;
- La valeur des ressources humaines (dimension
psychosociale) ;
- La légitimité de l'organisation
auprès des groupes externes (dimension politique) ;
- La pérennité de l'organisation
(dimension systémique).
Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 42
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Tableau 2: Dimensions et critères de
l'efficacité organisationnelle
VALEUR DES RESSOURCES HUMAINES
|
EFFICIENCE ECONOMIQUE
|
Mobilisation du personnel
Degré d'intérêt manifesté
par les employés pour leur travail et pour l'organisation ainsi que
l'effort fourni pour atteindre les objectifs.
Moral du personnel
Degré auquel l'expérience du travail
est
évaluée positivement par
l'employé.
Développement du personnel
Degré auquel les compétences s'accroissent
chez les membres de l'organisation
|
Économie des ressources
Degré auquel l'organisation réduit la
quantité des ressources utilisées tout en assurant le bon
fonctionnement du système.
Productivité
Quantité ou qualité des biens et
services
produits par l'organisation par rapport à la
quantité des ressources utilisées pour leur production durant une
période donnée.
|
LEGITIMITE DE L'ORGANISATION
AUPRES DES GROUPES EXTERNES
|
PERENNITE DE L'ORGANISATION
|
Satisfaction des bailleurs de fonds
Degré auquel les bailleurs estiment que leurs
fonds sont utilisés de façon optimale.
Satisfaction de la clientèle
Jugement que porte le client sur la façon dont
l'organisation a su répondre à ses besoins
Satisfaction des organismes
régulateurs
Degré auquel l'organisation respecte les lois et
les règlements qui régissent ses activités.
Satisfaction de la communauté
Appréciation que fait la
communauté
élargie des activités et des effets de
l'organisation.
|
Qualité du produit
Degré auquel le produit répond aux besoins
de la clientèle.
Rentabilité financière
Degré auquel certains indicateurs financiers
(par exemple la rentabilité) de l'organisation augmentent ou diminuent
par rapport aux exercices précédents, ou par rapport à un
objectif fixé.
Compétitivité
Degré auquel certains indicateurs
économiques se comparent favorablement ou
défavorablement avec ceux de l'industrie ou des concurrents.
|
|
Source : Morin, Savoie et Baudin,
1994
Chacune de ces dimensions peut faire l'objet
d'indicateurs, permettant ainsi de disposer d'une grille d'analyse
complète.
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On voit à travers ces dimensions qu'en fait
les trois concepts distingués plus haut sont mobilisés
(Entreprise - organisation - Institution) ; Il y a des critères
d'évaluation qui se rapportent autant à l'entreprise proprement
dite (dimension économique) qu'à l'organisation elle-même
(dimension systémique) et à « l'institution »
(dimension psychosociale et politique).
Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 44
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En guise de conclusion à la première
partie, il a été question de répondre à une
exigence majeure de la recherche. Celle de définir un cadre
théorique de la motivation du personnel et l'efficacité
organisationnelle. Définir ce cadre a nécessité une
connaissance des travaux de recherche menés par d'autres chercheurs sur
la motivation du personnel.
Ainsi, nous nous sommes référés
aux travaux D'Abraham MASLOW et de Frederick HERZBERG pour définir le
concept de la motivation. Pour le premier, la motivation est « un
processus de satisfaction des besoins ». S'agissant du deuxième, la
motivation est ce qui met l'individu en mouvement.
Nous avons retenu comme éléments
explicatifs : la nécessité d'une ré-humanisation du
travail, d'enrichir les tâches, d'assurer un contrôle et d'accorder
plus d'autonomie, de communiquer et de faciliter l'accès aux
informations, et de développer la compétence.
S'agissant de la motivation et la recherche de
l'efficacité dans l'entreprise, la motivation comme un choix rationnel
et la motivation comme un outil d'autorégulation ont fait l'objet de
notre préoccupation.
Pour y parvenir, les travaux de Luc BRUNET(2001) et
ceux de LIVAN(2008) respectivement sur la motivation dans l'entreprise et
l'efficacité organisationnelle nous ont servi de support.
La seconde partie de notre travail de recherche porte
sur le cadre pratique de la motivation des operateurs d'équipements de
la société SCLHUMBERGER SEACO TCHAD.
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DEUXIEME PARTIE
CADRE PRATIQUE DE LA MOTIVATION DES
OPERATEURS
D'EQUIPEMENT A LA SOCIETE SCHLUMBERGER
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La première partie consacrée au cadre
théorique de la motivation des opérateurs d'équipement et
efficacité de l'organisation, l'objet de notre d'étude a
été de montrer la nécessité du concept de
motivation et ses applications dans l'entreprise, de ressortir la relation
entre la motivation et la recherche de l'efficacité dans
l'entreprise.
Dans cette seconde partie qui porte sur le cadre
pratique de la motivation des opérateurs d'équipements à
la société Schlumberger, nous allons tester ce cadre
théorie. L'objectif principal est d'identifier les freins à la
motivation des opérateurs d'équipement et de proposer des
suggestions en contribution à l'amélioration de ces
derniers.
Pour y parvenir, nous allons présenter la
société Schlumberger et l'approche méthodologique
(chapitre III). Ensuite les déterminants de la motivation des
opérateurs d'équipement à Schlumberger (chapitre
IV).
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CHAPITRE III PRESENTATION DE LA SOCIETE SCHLUMBERGER
ET
DE L'APPROCHE METHODOLOGIQUE
Dans le cadre de nos activités quotidiennes
comme personnel d'encadrement à Schlumberger filiale Tchad notamment la
préparation de série d'outils qui permettront de
caractériser le réservoir pétrolier et le type
d'hydrocarbure présent, il nous a été donné
d'observer: l'absence de couverture sanitaire, ainsi que de carrière et
promotion sur la base d'une évaluation, ce constat nous amène
à réfléchir sur la question suivante : Comment cette
entreprise pourrait-elle procéder pour améliorer son cadre
motivationnel?
A cet effet, nous devrons prendre connaissance de
l'historique, de l'organisation, du fonctionnement et les outils de collecte et
d'analyse de l'information recueillie.
Pour cela, nous allons présenter dans la
première section la société Schlumberger (section1), et
dans une seconde section la démarche méthodologique
(section2).
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