DANS L'ENTREPRISE
Depuis plusieurs décennies et encore
aujourd'hui, la motivation dans l'entreprise suscite de nombreuses discussions
et la littérature sur le sujet est florissante. A l'heure où la
compétition se joue à l'échelle mondiale et que les
entreprises atteignent des dimensions prodigieuses par le jeu des
fusions-acquisitions, la motivation des salariés reste l'un des domaines
privilégiés de la gestion des ressources humaines. Pour y
parvenir, nous allons présenter la motivation des salaries dans le
contexte des emplois précaires ; la motivation des salaries dans le
contexte accentué du turn-over
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2.1- LA MOTIVATION DES SALARIES DANS LE
CONTEXTE
DES EMPLOIS PRECAIRES
La multiplication des emplois précaires et de
faible durée; les cycles de travail de plus en plus flexibles, tout cela
engendre de nouvelles problématiques de la motivation des
salariés. L'économie en plein essor relance le "turn-over" et
pose de nombreux problèmes de main d'oeuvre au sens large du terme.
Stimuler la motivation d'un personnel salarié ou temporaire, qui n'est
pas rattaché à l'organisation pose un réel
problème.
Le niveau "scolaire" des nouvelles recrues est de
plus en plus élevé alors que les pyramides hiérarchiques
s'écrasent et s'aplatissent. La décennie précédente
en proie au chômage avait placé les individus salariés dans
une position fébrile face aux organisations.
Le 21ème siècle redistribue
les cartes et cette fois-ci inverse les rôles : Les entreprises
atteignent des dimensions prodigieuses, le nombre d'individus attachés
à une même organisation augmente. La recherche de
compétitivité, les besoins de se rapprocher des marchés,
imposent une grande disparité géographique.
Pourtant, le modèle d'Adams SMITH concernant
l'équité permet de poser l'interrogation suivante : "De
nombreuses organisations utilisent ce type d'intéressement, est-ce que
si nous ne le pratiquons pas, les salariés de notre entreprise ne vont
pas trouver cela injuste et inéquitable par rapport à leur
environnement ?".
En outre, si la pratique est en place, elle aura sans
doute beaucoup plus de chance d'avoir une influence sur la satisfaction que sur
la motivation au quotidien. Alors la motivation stimulée par
l'intéressement aux résultats dans une multinationale, rêve
ou réalité ? Ce propos est tout
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de même à modérer, en prenant
comme postulat que la motivation est stimulée par le fait d'avoir une
influence sur ses résultats, et que les récompenses soient
associées en conséquence de ces derniers. Ainsi,
l'intéressement aux résultats aura sans doute un effet
"motivateur" sur les couches les plus hautes de la hiérarchie, sur les
individus qui pilotent l'entreprise et qui peuvent constater directement les
résultats de leurs décisions.
Dans une société de consommation, avec
une économie en plein essor, les loisirs prennent une place très
importante. Les entreprises se sont adaptées, et intègrent ce
paramètre dans leur gestion du temps.
Deux phénomènes sont observables : d'un
coté les loisirs se multiplient et le temps pour s'y adonner augmente ;
de l'autre la frontière entre vie privée et vie professionnelle
s'estompe. Le travail n'est plus seulement cantonné dans une plage
horaire et un endroit déterminé. Ceci implique d'être
"intéressé" par son travail. Les emplois sont de plus en plus
complexes, ils présentent un contenu de plus en plus riche. Les
différences individuelles font que cette richesse stimulera chez
certaines personnes la motivation. Par contre, elle provoquera chez d'autres
soit la démotivation soit le besoin de s'échapper par les
"Loisirs".
Peut être, parce qu'il y a dix ans la
conjoncture provoquait chez les individus la peur d'être parmi les trois
millions de chômeurs. Les dirigeants n'avaient pas forcément le
souci de garder leur ressource vitale : Le personnel.
2.2- LA MOTIVATION DES SALARIES DANS LE
CONTEXTE
D'ACCENTUALISATION DU TURN-OVER
Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 24
Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 26
Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 28
Préparé et soutenu par : Isaac DIBOUE 30
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Aujourd'hui, le turn-over s'est accentué et
pour pouvoir garder ses salariés, les dirigeants déploient des
trésors d'imaginations et le font savoir par les médias. Le
phénomène de la démultiplication des avantages prend une
telle ampleur qu'il se banalise. L'impression est qu'il ne stimule pas la
motivation mais augmente encore la satisfaction.
La réduction du temps de travail
associée à une conjoncture favorable provoque le besoin d'une
augmentation de la polyvalence des salariés dans les entreprises. Ces
dernières réduisent ainsi les risques dus au turn-over important
et minimisent les incertitudes. Cette polyvalence aura sans doute un effet
positif sur la motivation à condition qu'elle ne soit pas
interprétée par les individus comme une charge
supplémentaire sans contreparties.
La multiplication des emplois précaires et de
faibles durées, et les cycles de travail de plus en plus flexibles
engendrent de nouvelles problématiques de la motivation des
salariés. L'un des moyens de disposer d'une main d'oeuvre flexible fut
de développer "l'intérim" et stimuler la motivation de cette
population est très difficile pour les managers.
En effet, il est difficile de provoquer la motivation
d'un personnel qui n'est pas forcément impliqué au niveau des
résultats de l'organisation. De nombreux stages pour manager avec
efficacité et augmenter la motivation se sont développés,
mais ils ne différencient pas nécessairement les populations. Il
ne traite que rarement de l'intégration et du développement de
l'implication du personnel temporaire. De plus, ce personnel n'étant
présent que provisoirement, le manager lui-même ne s'implique pas
réellement dans son intégration.
Le discours tenu est en général
simpliste : "Pourquoi perdre du temps, cette personne ne sera plus là
demain". Au bilan, pour motiver son personnel, un "bon" manager doit être
capable de prendre en compte les
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différences inhérentes à chaque
population. Puisque motiver ses salariés est un art subtil
caractérisé par la Mission, la Vision, l'Objectif et la
Stratégie5. Les salariés sont de plus en plus
exigeants, la signification des activités prend une place importante
dans les explications données par le manager à ses
subordonnées. La distance "intellectuelle" entre ces derniers est de
plus en plus courte. Les managers doivent être reconnus et avoir des
qualités intrinsèques tel que l'énergie, l'ambition,
l'intégrité, la confiance en soi, le contrôle
émotionnel, des qualités cognitives qui sont utiles pour traiter
une grande quantité d'informations. De ce fait, ils seront sans doute
capables de stimuler la motivation.
Au terme de ce chapitre, Nous retenons que la
motivation des salariés reste au coeur des préoccupations
malgré les changements opérés. Par conséquent, la
compétitivité des entreprises restera encore d'actualité
pendant de nombreuses années par la motivation des Hommes. Dans le
chapitre suivant, nous parlerons de la motivation et de la recherche de
l'efficacité dans l'entreprise.
5 Fayol, Henri (1918), Notice sur les travaux scientifiques
et techniques, Gauthier,
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CHAPITRE II MOTIVATION ET RECHERCHE DE L'EFFICACITE
DANS
L'ENTREPRISE
Il parait indiqué d'entamer ce chapitre par la
motivation comme un choix rationnel dans la section 1. Et nous terminerons par
la motivation comme un outil d'autorégulation dans la section
2.
TAYLOR(1974) en parlant de la relation «
Motivation - Efficacité », pensait que la motivation naîtrait
de l'intéressement financier et du fait de bien faire son travail, mais
l'histoire a prouvé la défaillance de ce
raisonnement.
SECTION I : MOTIVATION : UN CHOIX RATIONNEL ET UN
OUTIL D'AUTOREGULATION POUR RECHERCHER L'EFFICACITE
La motivation est un processus actif, ce qui
amène à essayer de comprendre comment l'environnement conduit
l'individu à construire ses motivations et ensuite à analyser la
manière dont il perçoit et comprend son environnement de travail
; c'est tout l'intérêt des modèles "cognitifs". Ils partent
du principe que chacun d'entre nous réagit non pas à un
environnement objectif, mais à celui qu'il perçoit et
l'interprétation qu'il en fait.
Le point de départ est que nous choisissons
d'adopter des comportements dont nous pensons que les résultats auront
du prix pour nous.
1.1- MOTIVATION : UN CHOIX RATIONNEL
Trois concepts servent de nom à ce
modèle (valence, instrumentalité, expectation) qui postule que
les choix individuels dépendent du produit de ces derniers.
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- La valence
Elle est la caractérisation affective
attachée par chacun aux résultats de ces activités. Il
s'agit d'une relation entre les individus et le résultat du travail. On
ne peut donc pas parler de valence générale indépendante
des individus et du moment des résultats.
La caractéristique la plus importante de ce
concept, c'est le fait qu'il est fondé sur la manière dont chacun
d'entre nous se représente les résultats de la performance qu'il
est en train de réaliser ou qu'il va réaliser. La valence peut
être positive ou négative. Une valence négative peut
être consécutive au stress induit par le travail, la fatigue qui
le suit, les reproches encourus.
Elle est liée à la hiérarchie de
valeur individuelle et à ses besoins instantanés. C'est ce qui
donne son importance à la dimension cognitive. Chacun d'entre nous a des
représentations différentes liées à son
expérience et à sa manière de traiter les
informations.
- L'instrumentalité
Elle est la représentation des relations entre
la performance et les résultats de second niveau tel que, le salaire,
les primes, le sentiment d'avoir accompli quelque chose de valable. Des
systèmes de récompenses pour lesquels la performance
récompensée est décrite de manière claire au
personnel concerné, et qui sont précisés en détail
à chaque attribution créent une instrumentalité fortement
positive et de ce fait, ont des chances d'atteindre leurs
objectifs.
- L'expectation
Elle est l'opinion que chacun a de lui-même et de
ses possibilités d'atteindre un but donné, dès lors qu'il
fait les efforts nécessaires.
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L'expectation peut aller de 0 (mes efforts ne serviront
à rien) à +1 (mes efforts seront très fructueux
grâce aux qualités que je possède).
L'expectation implique l'image de soi, les
données caractérisant la situation actuelle et les
expériences antérieures, ainsi que les exigences de la
tâche. Ces trois paramètres constituent la source d'une motivation
qui vise à la satisfaction des besoins à valence positive et
à l'évitement des événements à valence
négative.
La motivation n'est donc plus vue comme une
caractéristique stable de l'individu mais comme une interaction individu
/ situation en évolution constante puisque l'expérience acquise
contribue à la modifier.
1.2- LA VALIDITE DU CONCEPT DE
MOTIVATION
Les recherches sur le modèle de Victor VROOM
(1988) et les développements apportés par PORTER et LAWLER ont
démontré la validité du concept. Toutes les recherches qui
tentent de prédire des décisions vérifient parfaitement le
modèle.
En revanche, le modèle est beaucoup moins
efficace quand il s'agit de prédire le niveau de performance atteint par
chacun des individus d'un même groupe. Toute performance est
déterminée par la motivation, mais également par beaucoup
d'autres paramètres tels que : l'aptitude et la qualité des
moyens disponibles.
Le modèle précédent ne prend pas
en compte le fait que tout individu ait des plans d'avenir, une idée
plus vaste de ce qu'il attend de son travail et de ce qu'il cherche à
accomplir. RAYNOR tente de combler cette lacune en situant la motivation pour
une tâche immédiate par rapport à l'ensemble des choix et
des aspirations d'avenir de l'individu.
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Il suggère que la motivation pour une
activité est déterminée en partie par la manière
dont l'individu perçoit l'importance de cette tâche
immédiate pour atteindre ses buts plus éloignés. La
motivation dépend des paramètres cognitifs mais aussi du nombre
d'étapes à parcourir en vue de réaliser des objectifs plus
lointains, et de la position de la tâche actuelle par rapport à ce
parcours.
RAYNOR nomme "effet de tâche" cette relation
complexe entre motivation, distance de la tâche par rapport à un
objectif plus ou moins éloigné, et désir de
réussir. Il nomme "effet de temps", la relation qui joue un rôle
opposé. Si le temps qui sépare la tâche immédiate du
but final à atteindre est important, la motivation concernant la
tâche immédiate s'en trouve réduite.
Plusieurs recherches de laboratoire confortent le bien
fondé de ce modèle. On peut donc affirmer que la motivation varie
selon les caractéristiques de la situation qui relient succès ou
échec à cette tâche précise et aux aspirations plus
générales et plus éloignées des
personnes.
Un autre développement du modèle
cognitif est fondé sur l'utilisation par Bernard WEINER de la
théorie de l'attribution. Il y a "attribution" lorsque nous
interprétons un comportement en lui donnant des causes.
Les analyses de WIENER montrent que les explications que
nous donnons à nos comportements passés, mettent en jeu trois
dimensions :
- Le "lieu de causalité" ;
- La stabilité des résultats ;
- La contrôlabilité.
Ces différentes manières d'attribuer des
causes aux résultats de son travail
ont une influence directe sur la
façon dont évoluent les expectations. Il
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souligne l'importance de la perception de la
stabilité des résultats. En outre, les processus d'attribution
ont un effet direct sur l'affectivité
ADAMS SMITH a cherché à préciser
dans quelles conditions le rapport entre ce qu'on fait comme travail et ce que
le travail vous apporte est jugé comme équitable ou non. Il
suggère que le sentiment d'équité résulte d'un
processus d'échange marchand entre l'organisation et ses
membres.
En outre, cette comparaison met en jeu ce que
l'individu apporte à l'organisation et ce qu'il reçoit de
l'organisation. Cette comparaison entre les "inputs" (ce que l'individu apporte
à l'organisation) et les "outputs" (ce que l'individu en reçoit)
ne peut être réalisée par l'individu de manière
directe.
Le sentiment d'iniquité existe lorsque le
rapport entre les deux ratios paraît déséquilibré
par comparaison avec le même rapport concernant d'autres personnes. Dans
le cas où cette comparaison serait jugée non équitable, il
se crée une tension négative qui déclenche
différents comportements destinés à rétablir
l'équilibre.
Certaines recherches confortent le modèle
d'ADAMS pour une très large part. Lorsqu'on crée artificiellement
une situation d'iniquité en faisant croire à des sujets qu'ils
sont trop ou qu'ils sont trop peu payés, il ajuste la quantité et
la qualité de leur travail de manière à rétablir ce
qui leur paraît juste. En réalité, si les résultats
des recherches concernant le sentiment d'être sous-payé sont
concordants, il n'en pas tout à fait de même pour le cas inverse,
probablement parce que les procédés utilisés pour induire
le sentiment d'être surpayé représentent également
une menace pour l'estime de soi et pour la sécurité de
l'emploi.
LOCKE fait remarquer combien ces recherches qui ont
confirmé ce modèle sont irréalistes. On ne fait pas
facilement croire sur le terrain à des
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employés qu'ils sont surpayés ou
incompétents et il est vraisemblable que le processus cognitif est
inverse. La réalité de la vie de travail est certainement plus
complexe que les simulations grâce auxquelles le modèle
d'équité a été testé. D'où
l'intérêt des développements théoriques qui ont
suivi et qui concernent de manière plus proche du terrain les points
suivants :
· le choix des comparaisons sociales qui fondent
l'équité ressentie ;
· les divers comportements qui visent à
rétablir l'équité et le rôle des différences
individuelles sur les choix de ces comportements ;
· les notions même de justice et l'existence
de normes sociales d'équité.
Les recherches les plus récentes se sont
centrées sur la perception de l'équité et sur sa valeur
instrumentale au niveau des attitudes et des comportements. Dans cette
perspective, plusieurs auteurs insistent sur la différence qui existe
entre deux aspects de la justice ressentie, "la justice procédurale" qui
concerne les procédures de décision relatives à
l'attribution et la répartition des "outputs", et la "justice
distributive" qui implique ce qu'ADAMS à décrit sous le terme
d'équité ressentie.
Les recherches ont démontré qu'il faut
tenir compte des deux, sans donner plus d'importance à l'une ou à
l'autre, alors que le modèle d'Adams ne s'intéresse
réellement qu'à la justice distributive, et à ses
effets.
LANDY a montré qu'on accepte une
évaluation même sévère, lorsqu'on comprend comment
elle a été faite, et lorsqu'on peut y participer. Les recherches
menées par CROPANZANO et FOLGER, sur les effets de la justice
procédurale dans le monde du travail ont montré que les membres
du personnel à qui est donnée la possibilité de participer
aux évaluations et qui jugent celles-ci comme résultant d'un
processus équitable, sont mieux intégrés dans
l'entreprise, plus stables et plus loyaux vis à vis de
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l'organisation. Il faut cependant garder en
mémoire la possibilité que la participation aux
évaluations soit démotivante, parce qu'elle conduit à se
contenter d'une performance médiocre mais justifiable.
Nous pouvons retenir que le sentiment
d'équité est un aspect important de la relation entre l'individu
et l'organisation. Mais ses effets sont bien plus complexes que la notion d'un
simple rééquilibrage de la répartition de
récompenses. Notamment, si l'organisation et ses décideurs sont
perçus comme agissant avec justice, les employés qui s'y
trouvent, réagiront de manière constructive. En pratique des
injustices procédurales déclencheront des réactions
collectives, alors que des injustices distributives déclencheront des
réactions individuelles.
1.3 MOTIVATION : UN OUTIL D'AUTOREGULATION
La capacité d'un individu à se
présenter de manière symbolique ses objectifs sous la forme d'un
but précis est essentielle pour qu'il puisse exercer un contrôle
efficace sur ses comportements.
L'analyse des processus motivationnels qui
mène jusqu'à l'action et ce qui la soutient montre l'importance
des aspects de la personnalité et de toutes les facettes des
interactions entre l'individu et son environnement. Comme outil
d'autorégulation, nous nous focaliserons sur trois points :
- Hard -Goal Effect ; -
L'autorégulation
- La personnalité
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1.2.1- Hard-Goal Effect
LOCKE a mis en évidence l'importance du but et
du "hard-goal effect" (effet de la difficulté du but). Pas de motivation
sans objectifs. Plus le but est difficile, plus les conduites qu'il
déclenche sont motivées.
Le point de départ est que l'intention doit
précéder l'action, cette intention doit être précise
et concrète.
Le modèle de LOCKE peut se résumer en deux
phrases :
- Il définit le but comme le désir
d'atteindre un certain niveau de performance.
- Il démontre que les buts sont de puissants
déterminants de l'effort et de l'activité qui conduisent à
cette performance.
Les résultats de 25 ans de recherche de LOCKE
et d'une équipe de chercheurs ont permis de définir les deux
principaux attributs des buts : le contenu et l'intensité.
- Le contenu concerne l'objet ou le résultat
recherché.
- L'intensité varie selon le degré de
réflexion mis en jeu pour
conceptualiser et élaborer un plan d'action en
vue d'atteindre un but. La difficulté du but joue un rôle central,
mais inattendu. Les recherches en laboratoire et sur le terrain ont
démontré qu'à partir du moment où un but difficile
est accepté en tant qu'objectif, le niveau de performance qui suit est
proportionnel au niveau de difficulté. Cette relation n'est
modifiée que dans le cas où les faibles compétences de
l'individu limitent sa performance, au point de rendre sa motivation sans
effet.
Le fait de donner un objectif difficile
représente un message de confiance envoyé par la personne qui
propose le but, en d'autres termes il renforce l'image de soi et stimule la
motivation.
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En outre, l'étude des mécanismes
cognitifs mis en jeu par l'effet de but permet de constater que les
stratégies diffèrent en fonction de la complexité de la
tâche. L'autorégulation ne rentre pas en jeu au début de
l'apprentissage, c'est plus tard qu'elle se produit grâce à la
perception des premiers résultats. Lorsque l'apprentissage progresse, la
présence d'un but facilite l'activité cognitive parce que celui
ci permet à l'individu de situer son effort par rapport à un
objectif précis.
Un autre aspect concerne la spécificité
du but, c'est-à-dire la précision avec laquelle la cible de
l'action à entreprendre est définie. Un but précis est
motivant, ce qui n'est pas le cas d'un objectif vague, du genre "faites de
votre mieux".
Dans l'analyse du rôle du but et des situations
de travail qui y sont associées, deux aspects semblent
particulièrement intéressants : le fait que les buts soient
assignés ou soient définis par un processus participatif et le
fait donner des informations aux individus concernés sur leur
performance au cours de leur travail.
Le but n'est motivant que s'il est accepté. La
participation au choix du but devrait donc faciliter son acceptation et, par
conséquent son rôle motivateur. Les recherches existantes montrent
qu'on obtient une corrélation appréciable entre le but
assigné et le but que l'individu accepte et se fixe à
lui-même, mais pas une similitude totale. Ce qui signifie qu'il reste une
variance individuelle importante des buts acceptés indépendamment
de la norme définie par l'autorité extérieure.
L'acceptabilité d'un but est assez fortement
déterminée par ces facteurs sociaux que représentent les
objectifs définis par la hiérarchie et les buts acceptés
collectivement comme norme.
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LATHAM, EREZ ET LOCKE ont conduit ensemble plusieurs
expériences qui permettent de conclure qu'un but assigné
autoritairement et accompagné d'explications claires, déclenche
une implication individuelle aussi forte que si le but avez été
élaboré en participation. En d'autres termes "vendre" l'objectif
est plus efficace que simplement donner un ordre.
Le rôle du but et celui de l'information
reçue au cours de l'effort, sont complémentaires. L'effet
motivateur tient essentiellement à la possibilité de comparer des
informations sur ses performances avec un standard externe constitué par
le but qui représente une norme acceptée. Sans but, impossible
d'évaluer la performance. Sans informations, pas de résultats
à évaluer ; donc rien pour guider l'effort et
l'action.
Ces analyses dépeignent la motivation non plus
comme la résultante mécanique de forces génétiques
et environnementales, mais comme un processus actif, constitué par des
régulations successives qui permettent à l'individu de choisir
des comportements adaptés au but qu'il poursuit et à la
manière dont il perçoit et interprète les contraintes de
la situation.
1.2.2- L'autorégulation
Différents modèles ont en commun trois
idées fondamentales :
- Le fait que la régulation des comportements
dirigés vers un but mette
en jeu toutes les ressources et les
caractéristiques de l'individu.
- Le rôle central joué par le traitement
des informations sur le travail
exécuté et son
évaluation.
- Le fait que ces informations font l'objet de
comparaisons aussi bien
avec les objectifs à atteindre qu'avec les
performances antérieures.
La première concerne la capacité plus ou
moins grande des individus
à neutraliser le rôle perturbateur des
déterminants environnementaux
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grâce à la représentation symbolique
des conséquences de leur comportement.
La seconde concerne la possibilité
d'acquérir des compétences essentiellement grâce à
l'observation des autres et de leur savoir-faire. Dans les deux cas, la
régulation de ces conduites se fait selon trois modalités
principales :
- L'auto-observation ;
- L'auto-évaluation ;
- L'auto-analyse de ses réactions.
L'auto-observation désigne l'attention
sélective que chacun d'entre nous apporte à un aspect
précis de son comportement. Il ne nous est en effet pas possible de
consacrer constamment toute notre attention à tous les aspects de nos
comportements.
L'auto-évaluation concerne le processus par
lequel chacun d'entre nous compare ses résultats avec le but qu'il s'est
assigné. Cette autoévaluation nous amène à
rectifier la représentation que nous avons de nos compétences et
notre efficacité.
L'auto-analyse concerne les réponses affectives
qui résultent des comparaisons résultantes des deux
modalités précédentes :
- Le sentiment de satisfaction parce que nous pensons
être sur une voie qui va nous mener à l'objectif poursuivi
;
- Le sentiment d'insatisfaction parce que nous avons
l'impression, au vue de nos résultats, d'avoir surestimé nos
compétences.
De nombreuses recherches ont permis de montrer que la
motivation est bien la résultante d'expectation, et de réactions
individuelles aux résultats atteints, comparés à des buts
et des normes acceptées.
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CARVER et SCHEIRER ont souligné le fait que
lorsque la distance entre le but espéré et la
réalité est forte, l'attention est dirigée vers des
objectifs relais, moins difficiles à atteindre. Dès que ceux-ci
sont satisfaits, l'attention et l'effort s'orientent à nouveau vers des
buts plus élevés. Les processus cognitifs d'autorégulation
peuvent entraîner trois types de réactions :
- Conserver le même objectif et
persévérer dans l'effort ;
- Adopter un objectif plus modeste et continuer son
effort ;
- Renoncer et abandonner tout espoir d'atteindre
l'objectif qu'on avait adopté.
1.2.3- La personnalité
L'effet de but est généralisable
à toute sorte de situations et d'individus. A partir du moment où
on admet que chacun d'entre nous assume sa motivation à travers des
processus cognitifs et des réactions affectives aux informations qu'il
reçoit. Les variables individuelles doivent être
considérées comme des paramètres affectant indirectement
la motivation.
Plusieurs variables de personnalité peuvent
moduler l'effet qu'exerce la situation sur le comportement et déterminer
la manière dont chacun agit pour dominer les difficultés et
également pour accroître ses compétences. Notamment
interviennent de cette façon : la valeur accordée à la
réussite, le niveau d'estime de soi, la recherche volontariste du
succès. Peut-être ces variables affectent-elles plus la
disposition à se fixer des objectifs que la capacité à les
réaliser, et ceci d'autant plus souvent qu'il s'agit de situations
relativement peu claires et mal structurées.
C'est alors la personnalité qui fait la
différence. WEISS et ADLER ont montré que la personnalité
joue un rôle plus important sur la motivation
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dans les situations caractérisées par
la liberté laissée aux sujets de faire des choix personnels
concernant la nature, la direction, l'intensité des efforts et leur
persistance dans le temps.
Une autre manière d'identifier l'influence de
la personnalité sur la motivation consiste à envisager son
rôle dans les processus de traitement de l'information.
HUMPHREY et COLL ont proposé trois variables de
personnalités modulant les processus cognitifs :
- L'impulsivité,
- La motivation à réussir
- L'anxiété.
L'impulsivité encourage l'éveil de
l'activité qui à son tour, stimule la mémoire
immédiate et le transfert de l'information.
La motivation à réussir exerce un
rôle facilitateur sur tous les processus de transfert d'informations en
accroissant la vigilance et en diminuant le temps de
réaction.
L'anxiété dramatise la crainte de
l'échec et réduit de ce fait, le déclenchement de l'effort
et sa persévérance. La motivation n'est pas un trait de
personnalité mais elle n'en est pas indépendante. La
personnalité joue un rôle sur la manière dont se construit
l'évaluation de soi et, de ce fait, détermine la motivation, donc
les résultats de l'activité.
