La motivation3 est ce qui met l'individu
en mouvement. Pour motiver les employés, Herzberg recommande de mettre
l'accent sur les facteurs moteurs, qui augmentent la satisfaction.
Dans la théorie de Herzberg, la motivation
désigne certains facteurs liés au contenu même du travail,
tels que la reconnaissance, le développement personnel, le travail, la
responsabilité, la promotion, qui augmentent la satisfaction
personnelle.
HERZBERG a fait une analyse thématique
à partir d'entretien. Il a recueilli bons et mauvais souvenirs
concernant la vie au travail d'individus. Ceci lui a permis d'opposer les
sources de motivation à ce qu'il définit comme simples
remèdes à l'insatisfaction, d'où le non de modèle
bi-
3 Repris par Philippe GABILLET, management, 6è
édition, 2008
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factoriel. Les "motivateurs" sont liés au
contenu des tâches, alors que les remèdes à
l'insatisfaction. Les facteurs d'hygiène, se rassemblent sous le nom de
"contexte" du travail. En pratique, on devrait pouvoir stimuler la motivation
en accroissant le contenu significatif de la tâche et en modifiant la
nature même du travail. L'échange travail / récompenses
externes permettrait de réduire l'insatisfaction mais n'aurait pas de
fonction motivante. Du fait de sa simplicité et de l'originalité
de sa formulation, ce modèle a connu un fort succès auprès
des dirigeants. Cependant de nombreuses objections ont été
émises. Les recherches ont montré clairement que les facteurs
d'hygiène et les facteurs "motivateurs" constituent des sources
potentielles de motivation. On peut donc retenir que ces facteurs ne
résistent pas à l'examen.
HERZBERG a montré que le travail n'est pas
seulement l'objet d'un échange marchand et a mis l'accent sur le contenu
du travail comme facteur de motivation. Enfin, il a permis de soulever le
problème du statut et du poids respectif des sources internes et
externes de motivations. Il a cependant sous-estimé les
différences interindividuelles.
L'effort impliqué par le travail peut soit
venir de sources de motivation interne (nature et signification du travail)
soit de sources de motivation externes (échange travail /
récompenses). Ces deux sources résultent de processus
psychologiques nettement différenciés par DECI (1965). Il met en
garde sur le fait que le passage d'une motivation interne à une
motivation externe aurait des effets négatifs. En pratique, cette
analyse conduit à énoncer qu'un système de salaire
à l'intéressement ne peut pas toujours être efficacement
concilié avec un climat de management participatif.
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Par ailleurs, FISHER (1962) a montré que les
récompenses financières n'affectent pas le rôle des
motivations internes seulement si elles sont cohérentes avec les normes
de l'organisation et qu'elles sont appliquées à l'ensemble du
personnel de façon régulière.
1.4- FACTEURS EXPLICATIFS DE LA
MOTIVATION
La globalisation4 de la
compétitivité a fait de la productivité un
élément capital, donc de la motivation un facteur clé de
la gestion des ressources humaines. Il s'agit d'une des préoccupations
qui ont entraîné la création de stratégies complexes
telles que la gestion de la qualité totale, le juste à temps. Ces
dernières impliquent un effort pour stimuler la motivation et font appel
à des processus cognitifs qui facilitent l'apprentissage de nouvelles
compétences :
- La ré-humanisation du travail ;
- La complexité ;
- Le contrôle et autonomie ;
- La communication et accès aux
informations.
- La ré-humanisation du travail
Les effets démotivants de ce qu'on a
nommé le "travail en miette" ont renouvelé la recherche de
l'efficacité et de la qualité. Deux types d'interventions sont
devenus populaires : l'enrichissement des tâches qui consiste à
augmenter le contrôle de chacun sur l'organisation de son travail et sur
les décisions qui le concernent, et l'élargissement des
tâches, qui consiste à accroître le nombre et la
variété des opérations exécutées par
un
4 Hackman, J.R. et Oldham, G.R., « Development
of the Job Diagnostic Survey », Journal of Applied Psychology,
vol.60, p.159-170, 1975
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même employé. L'enrichissement et
l'élargissement des tâches peuvent être
considérés aussi bien comme une amélioration des
conditions de travail que comme une charge supplémentaire qui
mérite compensation. Faire appel à plus de compétences
sans les rétribuer risque alors de créer un sentiment
d'iniquité. Changer le travail pour le rendre stimulant peut donc
créer une nouvelle représentation de l'échange entre
l'individu et l'entreprise.
Les résultats des recherches de terrain se
sont révélés difficiles à interpréter.
L'intérêt des chercheurs et praticiens s'est donc tourné
vers l'identification de caractéristiques spécifiques des
tâches, et des postes susceptibles d'avoir une influence positive sur la
motivation. Ainsi, changer le travail peut permettre, d'une manière
générale, de stimuler la motivation, cela ne constitue pas une
stratégie également efficace pour tous. D'où la
nécessité d'identifier les individus susceptibles d'être
motivés par des postes enrichis et stimulants. Sur le terrain, il est
important de tenir compte de ces différences individuelles et de se
donner les moyens de les tester.
Hackman et Oldha (1975) ont proposé une liste
de caractéristiques du travail sur lesquelles il serait possible d'agir
pour influencer la motivation. Cette liste comprend cinq dimensions
:
· La variété, c'est
à dire le nombre d'activités différentes ainsi que la
diversité des aptitudes et des compétences qu'elles
requièrent.
· L'identité de la tâche, c'est
la possibilité pour celui qui effectue un travail d'en identifier les
résultats.
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· La signification de la tâche,
indique une "identité de la tâche" claire, et des informations et
témoignages qui démontrent la valeur sociale du travail
accompli.
· L'autonomie, c'est à dire
l'indépendance et la liberté dont jouit la personne, ainsi que
les possibilités de décider du choix des procédures
à utiliser et de leur organisation dans le temps.
· L'information sur le travail
effectué, c'est à dire la possibilité d'avoir
accès à des informations précises sur la qualité et
la quantité du travail effectué.
Les trois premières dimensions contribuent
à donner un sens au travail. Leurs rôles sont interchangeables,
l'insuffisance de l'une peut être compensée par la présence
d'une des deux autres. En revanche, les deux autres dimensions seraient
irremplaçables. Car pour l'autonomie, elle représente une
condition essentielle pour qu'on éprouve le sentiment d'être
responsable et pour l'information, elle permet à chacun de suivre
directement ses résultats. Ces deux aspects sont nécessaires
à la motivation, si l'un d'eux est absent, l'autre ne peut le
compenser.
- La complexité
Nous pouvons dire avec DUNHAM, qu'une tâche
enrichie ou élargie est plus complexe qu'une tâche de routine,
elle fait appel à un plus de compétences et implique plus
d'autonomie. Ce n'est pas la complexité dans l'absolu, mais le fait de
l'accroître qui rende la tâche plus motivante. Les attributs qui
rendent la tâche plus motivante varient à mesure que changent les
rôles professionnels. La motivation est soumise à l'érosion
du temps et de l'habitude. Ce qui rend utopique l'idée d'un tableau de
correspondance précis entre le niveau de complexité et la
motivation.
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- Contrôle et autonomie
En accroissant le contrôle dont dispose
l'individu sur la mission, c'est à dire en lui donnant plus d'autonomie
pour organiser son travail et pour prendre certaines décisions le
concernant, donc une plus grande responsabilité sur le travail à
accomplir, on intensifie l'implication vis-à-vis de
l'organisation.
- Communication et accès aux informations
En organisant de manière systématique
une communication d'information sur les objectifs attendus, les performances
effectuées et leurs évolutions, voire sur les positions de ses
résultats par rapport à ceux atteints par d'autres, on donne
à chaque individu des moyens de situer les résultats de ses
efforts, d'évaluer ses chances de les améliorer. Ceci met
l'individu en position d'acteur et lui donne une marge d'initiative même
si celle-ci est limitée par les contraintes
organisationnelles.
- La compétence
Les stratégies telles que le JAT (juste
à temps), le TQM (gestion de la qualité totale), l'AMT
(informatisation des techniques de production) sont destinées à
répondre aux nouvelles exigences du monde du travail. Toutes conduisent
à demander plus au personnel concerné. Et pas seulement en leur
donnant plus de complexité, plus de contrôle et plus de
communication mais en modifiant les caractéristiques du travail sur
trois autres points qui déclinent la notion de
Compétence.
Le premier concerne la nature de la demande cognitive
active. Il y a une différence importante entre exercer une attention
vigilante, mais passive et avoir à résoudre activement les
problèmes qui se posent. Le progrès technique a multiplié
les situations où le recours à l'initiative individuelle est
nécessaire. Les responsabilités sont donc accrues et
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incluent un appel à l'initiative destinée
à savoir résoudre des dysfonctionnements ou à maintenir
sans faille la qualité requise.
Le deuxième concerne la nature des
interactions sociales. L'enrichissement du travail est alors dû à
la multiplication des occasions de travailler en commun ou d'avoir recours
à des échanges rendus nécessaires par la structure en
réseau et par la spécialisation qui créent un contexte de
dépendance réciproque, ce qui implique la l'existence de clients
internes et externes.
La troisième caractéristique du
"nouveau" travail est liée au fait que la contribution de chacun
à la production et aux autres activités est plus clairement mise
en évidence. La perception directe des résultats de ses fautes ou
de la qualité de sa contribution donne une visibilité nouvelle.
Tout responsable peut estimer la gravité de ses erreurs et l'importance
de sa contribution.
Sur le terrain, les enquêtes soulignent le fait
que les changements, lors de l'application de stratégie telle que le JAT
ou le TQM, sont plus sensibles au niveau de la satisfaction que de la
performance. Les relations ne sont pas systématiques entre la mise en
oeuvre de ces stratégies et l'évolution des attributs du
travail.
Le changement du travail lié au progrès
technique n'est pas le résultat d'une recherche de motivation, cependant
il impose de développer l'expertise au niveau du terrain. Tout
équipement, même sophistiqué pose des problèmes que
seuls les hommes peuvent résoudre. Donner plus de contrôle et
d'autonomie est une conséquence inévitable de nouvelles
conditions de travail qui n'affectent pas de la même manière les
différents secteurs de l'économie ni toutes les
entreprises.
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Les changements du travail liés au
progrès technique et au contexte économique sont susceptibles
dans certaines conditions, de créer une nouvelle forme de motivation
parce qu'ils impliquent la mise en oeuvre de mécanismes essentiels pour
l'apprentissage, en même temps qu'ils accroissent
l'implication.
Le développement personnel est
conditionné par l'existence de situations qui présentent des
challenges donc qui demandent beaucoup d'initiatives aux acteurs et qui
garantissent une réelle liberté pour prendre des
décisions. La possibilité pour l'individu d'acquérir de
nouvelles compétences et de se sentir armé devant les
décisions à prendre crée à la fois la satisfaction,
la réduction du stress et l'implication.
La possibilité de mieux comprendre le lien qui
existe entre ce qu'on fait et ce qui en résulte constitue l'essentiel de
l'activité cognitive qui permet de développer de nouvelles
compétences. Se développer, c'est le maître mot qui aide
à comprendre et éventuellement, à accroître les
qualités motivantes des nouvelles formes de travail.
