Relation entreprise-clients et performance : le cas des établissements de micro-finance au Cameroun

I-2-2-2. Les emprunteurs

Ils sont principalement mus par le désir de demander des crédits auprès de leur EMF en cas de besoin de financement d'une activité. Mais toujours est-il qu'il faut que l'activité soit génératrice de revenu pour qu'ils espèrent un quelconque crédit. Il peut aussi être épargnant.

C'est cette catégorie de clientèle qui fait courir à l'EMF des risques^24(*) de tout genre puisque leur relation est purement contractuelle et met en évidence le principe de l'entreprise « noeud de contrat ». Il importe donc à l'EMF du fait de sa double mission, d'évaluer ces risques pour sa performance.

Ø Evaluation du risque dans les Etablissements de Microfinance

La prestation de services financiers en général est associée à une série de risques que le conseil d'administration doit être capable de mesurer en tant que responsable fiduciaire. Le fait que de nombreuses IMF opèrent dans des pays en développement ajoute encore au risque lié à ces activités. La nature de la microfinance, comme nous l'avons vu, a toujours donné à l'évaluation du risque une place importante. Mais la croissance enregistrée par les établissements de microfinance, associée à l'augmentation sensible de la concurrence entre les EMF dans plusieurs régions, et la transformation de certaines EMF en institutions réglementées, demandent de la part des conseils d'administration une capacité encore plus grande pour évaluer les risques. En d'autres termes, si l'évaluation du risque a toujours été importante pour le conseil d'administration d'une IMF, les facteurs décrits ci-dessous la rendent désormais indispensable :

ü Nature de la microfinance. Une caractéristique fondamentale de la microfinance est que les informations sur le crédit sont obtenues via un processus informel et décentralisé. Les agents de crédit de l'IMF réunissent les informations financières utilisées dans la décision d'octroi du crédit sur le site de l'entreprise ; ils ne disposent d'aucun rapport annuel des clients. Les responsables du crédit de l'IMF ne sont donc pas en mesure, comme c'est le cas dans les banques classiques, de vérifier les dossiers de crédit contenant des informations financières auditées, afin de contrôler les décisions d'octroi. De nombreuses IMF prêtent également sans obtenir les garanties « classiques » exigées par les prêteurs du secteur financier traditionnel. L'absence de ce type de « sécurité » exige que les agents de crédit aient une bonne compréhension des politiques de crédit de l'institution, et soient cohérents dans leur application. Ces aspects, lorsqu'ils sont associés à la forte croissance du portefeuille enregistrée par de nombreuses IMF ces dernières années, demande une vigilance toute particulière de la part du conseil d'administration d'une IMF, dans le cadre de sa fonction de supervision. L'efficacité des auditeurs, internes et externes, est essentielle pour garantir la qualité de la supervision du conseil d'administration dans ce domaine. Un autre facteur de risque particulier aux IMF est la mobilité des microentrepreneurs, c'est-à-dire la facilité avec laquelle ils peuvent se déplacer d'un endroit à un autre. Spécialement dans les cas où l'IMF est en liquidation, le recouvrement d'une part significative de son portefeuille de crédits peut poser un sérieux problème, à cause de la mobilité des microentrepreneurs et donc de la difficulté à les localiser.

ü Augmentation de la concurrence. Du fait de l'augmentation de la concurrence dans le domaine de la microfinance, les institutions commencent à étendre et à diversifier leurs produits financiers. Ainsi, certaines EMF proposent des prêts individuels en plus des crédits de groupe et/ou des crédits d'investissement ou de trésorerie. Le conseil d'administration doit s'assurer que les mécanismes appropriés sont en place (par exemple test pilote), afin d'évaluer les risques de lancement des nouveaux produits. Comme les marges financières sont réduites, l'institution peut devoir augmenter son efficacité pour maintenir son niveau existant de rentabilité. En outre, les EMF peuvent essayer d'accroître et/ou diminuer rapidement leurs coûts de financement pour acquérir une plus grande part de marché, ou encore investir d'autres régions du pays afin de distancer la concurrence. Le conseil d'administration doit s'assurer que la croissance de l'institution peut être gérée de manière efficace, et que ses systèmes et son personnel sont en mesure de maintenir la qualité des actifs.

ü Analyse financière/Intégration des ressources humaines. Les ONG qui ont créé des IMF réglementées et ont accès à une gamme plus étendue de financements, comprenant l'émission de certificats de dépôts et la mobilisation de l'épargne, ont besoin d'un conseil d'administration doté de solides compétences financières, capable d'évaluer efficacement les risques. Une telle compétence est supérieure à celle que demande une ONG dont les sources de financement se composent principalement de donations ou de prêts concessionnels. Les possibilités étendues de financement exigent que le conseil d'administration des IMF à but non lucratif réglementées ou très développées sachent évaluer des questions comme les décalages d'échéances des actifs/dettes, le risque de change et les périodes de redéfinition des taux d'intérêt. Les ONG qui ont établi des EMF réglementées doivent assurer la bonne intégration du personnel venant de l'ONG originelle et du personnel venant du secteur privé (en général le secteur bancaire), engagé pour renforcer les compétences bancaires et financières de l'institution. Le processus d'adaptation nécessaire à l'intégration de ces deux types différents de personnel s'est avéré dans certains cas long et difficile, et peut devenir un risque supplémentaire, à ne pas négliger par le conseil d'administration.

Les domaines mentionnés ci-dessus sont particulièrement pertinents vis-à-vis du débat sur la gouvernance des institutions de microfinance. Ils prouvent bien que si ce secteur peut se servir des connaissances et de l'expérience acquises sur le sujet de la gouvernance en général, il possède néanmoins des caractéristiques uniques qui demandent une attention toute particulière. Pour les EMF en cours de transformation ou de création d'institutions réglementées, et donc dans la phase de définition des structures du capital et du conseil d'administration, les questions de gouvernance exposées ici fournissent une base de conseils utiles. Le défi pour toutes les établissements de microfinance - ONG à but non lucratif, EMF réglementées nouvellement créées, coopératives de crédit, est de mettre en place des structures de gouvernance durables et solides, les aidant à garantir leur pérennité sur le long terme. Partant de la spécificité de la microfinance.

Les principaux résultats que nous venons de présenter montrent qu'il existe une relation entre la nature de la clientèle et la performance. Mais ces études sont réalisées dans d'autres pays ou d'autres secteurs d'activités.

Au chapitre II, nous allons tester l'hypothèse suivante dans le cadre des EMF au Cameroun :

H₁ : La nature de la clientèle influence positivement la qualité de portefeuille de l'EMF.

Au regard des fondements théoriques présentées dans ce chapitre, nous pouvons dire que le client/associé influence sur la performance de l'EMF du fait de son statut particulier par rapport à d'autres clients.

CHAPITRE II

* ²⁴ Comme toutes les institutions financières, le plus grand risque en matière de microfinance est d'octroyer un crédit et de ne pas se faire rembourser. Le risque de crédit est une préoccupation particulière dans les EMF dans la mesure où la plupart des microcrédits ne sont pas garantis.