Le leadership et le phénomène du pouvoir dans l'organisation

SECTION 3 : ENJEUX DU LEADERSHIP

Le management du futur est déjà d'actualité. Il vient après un XX siècle qui fut du ressort du rationalisme et du matérialisme lies aux conditions économiques, sociales et politiques.

Des milliers d'entreprises ont vu le jour, d'autres ont disparu. Le travail est une préoccupation qui concerne désormais la quasi totalité des citoyens du monde moderne.

Ce siècle turbulent s'est achevé après avoir connu de fortes préoccupations sociales notons les crises économiques de 1929, n'oublions pas sur le plan politique les deux guerres mondiales de 1914-1918 et de 1939-1945.

Dans ce contexte, les entreprises ont connu des multiples mutations organisationnelles. Le rythme de ces évolutions s'accélère de plus en plus. Tout d'abord, Taylor a perçu la nécessité de la préparation du travail par une analyse préalable et minutieuse de celui-ci. Ses conceptions reposaient sur une certaine idéologie du pouvoir scientifique de la direction. Dans ce mouvement la science Taylorienne eut l'ambition utopique de réguler les rapports humains de manière rationnelle par les détenteurs du pouvoir.

Nous pensons que cela était possible en s'appuyant sur une vision de l'homme uniquement motivé par l'argent.

En effet, après avoir retiré à l'ouvrier le pouvoir d'organiser son travail, et donc son intérêt, l'argent semble le moteur principal de la motivation et ce d'autant plus qu'à cette époque les gens étaient dans une situation matérielle plutôt difficiles.

Or les ouvriers semblent s'opposer à cette conception du travail, ce qui renforce encore chez Taylor l'idée de leur enlever tout pouvoir de décision et de collaboration.

Tous ces principes appliques par les successeurs de Taylor eurent comme conséquences l'émergence de dysfonctionnements et conflits sociaux dans les organisations.

Pour y faire face, la volonté de rationaliser le facteur humain est alors apparue.

Mais le courant des relations humaines et de ses conceptions humanistes, les directions n'ont gardé que le strict minimum, les individus et les groupes sont considérés comme des rouages et on doit pouvoir prévoir et orienter leurs comportements.

Avec ce schémas de pensée, à aucun moment, on ne donne pas aux opérateurs une quelconque capacité de décision et de pouvoir. On ne change donc pas beaucoup la conception Taylorienne et on continue d'observer que la vie quotidienne de l'organisation est toujours constituée de conflits d'une nature particulière et ont des sources identifiées.

Aujourd'hui nous sommes dans une phase ou l'ensemble des changements sollicite fortement l'individu. Son travail en est modifié, ses relations professionnelles évoluent et changent de contenu.

La source de réussite et de développement d'une organisation réside en la capacité des personnes à coopérer en transversale. Le succès des opérations dépend d'employés autonomes, responsables et motivés.

Le rôle de l'homme est désormais capital pour permettre aux organisations d'être encore plus efficaces. Les dirigeants doivent responsabiliser les employés en ayant une confiance en eux.

LA CONFIANCE EN L'HOMME

La confiance et la peur sont à l'origine des expériences primaires de tout être humain. Elles constituent les clés essentielles pour comprendre les personnes et les systèmes sociaux. Quand la confiance est élevée par rapport à la peur, les individus et systèmes fonctionnent bien, en revanche quand la peur prend le dessus, ils tombent en panne.

La confiance favorise l'ensemble des processus vitaux, mentaux et comportementaux. Et on note que les possibilités créatives de la personne ou du groupe se développent. Avec la confiance, les gens agissent selon des voies beaucoup directes et efficaces. Grâce à elle, les personnes repoussent leurs limites et découvrent alors des nouvelles possibilités méconnues jusqu'à présent.

Par contre, quand la peur prend le pas sur la confiance, il se passe tout le contraire. L'énergie est alors mobilisée pour défendre plutôt que pour créer.

Dans ce cas, les individus se figent ou deviennent agressifs ou destructifs.

La peur contraint et inhibe, elle ralentit les processus mentaux, l'imagination, la créativité, l'ouverture, le courage, l'intuition et la conscience de soi.

La confiance quand à elle libère la créativité et permet de focaliser son énergie sur la création et la découverte de soi et des autres plutôt que sur les défenses.

`La confiance me donne la liberté et la peur la dissout'^12(*)

Lorsque la confiance se retire les individus sont beaucoup moins ouverts et indépendants avec les autres. Ils ne peuvent pas plus avoir accès à un niveau profond et sincère d'échange.

Les défenses personnelles prennent de la vigueur par peur de ne pouvoir faire confiance. En se retirant, la confiance laisse la place à la peur avec les risques de l'aliénation et de l'hostilité. Plus la confiance est élevée plus la peur diminue et inversement.

C'est pourquoi pour le philosophe PAUL RICOEUR, la confiance c'est la confiance de pouvoir dire, de pouvoir faire, de pouvoir se reconnaître personnage de récit et de pouvoir s'affirmer. L'affirmation est liée à la conscience de soi ou assurance d'être soi-même agissant et souffrant^13(*).

Cette réflexion est à mettre en relation avec les dimensions de la prise de conscience pour ce qu'il fait.

La confiance est le baromètre de la santé individuelle et de la réussite de l'organisation.

Une conception pertinente de la confiance est celle qui permet d'unir les fondements rationnels et affectifs.

Aussi, l'enjeu du leadership ne se situe plus seulement dans la maîtrise de techniques et de savoir-faire managériaux rationnels.

Bien sur il convient de toujours de connaître son métier, les techniques, la gestion, la stratégie et bien d'autres savoirs. Mais la capacité à entraîner les autres avec soi, à leur donner envie d'avancer constitue le plus qui fait la différence. Cela ne se résume pas non plus à avoir une vision et à bien communiquer, il existe encore un autre plus. Il consiste à bien comprendre les hommes, leurs motivations profondes et à tisser avec eux des relations humaines plus riches pour le succès de l'organisation.

Section 3.1: DEVELOPPER SON LEADERSHIP

Il n'existe pas de recette miracle pour devenir un leader efficace et encore moins bon leader. Mais voici quelques principes qui aideront les dirigeants à affranchir du conformisme ambiant et à avoir le courage d'expérimenter des nouvelles voies.

Ces principes sont élaborés par Steven SAMPLE^13(*)

· Adopter la pensée nuancée : essayer de ne pas porter un jugement tranché et définitif sur telle personne ou telle idée si rien ne l'oblige.

· Pratiquer la pensée affranchie : c'est exercer d'aller au-delà du brainstorming habituel en considérant des approches et des solutions vraiment extravagantes.

· Ecouter avant de parler ; et savoir écouter avec sagacité.

· Dans cette approche les experts sont utiles pour les leaders mais ils ne peuvent pas remplacer leur esprit de discernement et leur sens critique.

· Se méfier des théories soi-disant scientifiques qui énoncent des faits soi-disant indéniables et des vérités soi-disant inattaquables, elles ne serviront les leaders ni les intérêts de l'organisation qu'ils dirigent.

· Avancer en lisant les grands textes et en découvrant les trésors qu'ils recèlent pendant que les concurrents font du sur-place en feuilletant la presse professionnelle et d'autres publications éphémères. Les collaborateurs peuvent leur tenir au courant des nouvelles importantes.

· Les leaders ne peuvent pas prendre une décision qu'ils peuvent raisonnablement déléguer à l'un de leurs collaborateurs et ne peuvent jamais prendre le jour même une décision qu'ils peuvent raisonnablement remettre au lendemain.

· Les leaders doivent oublier leurs échecs et erreurs du passé ; les décisions qu'ils prennent ici et maintenant ne peuvent que sur l'avenir.

· Ne pas humilier inutilement un adversaire vaincu

· Ils doivent savoir pour quelle cause ils sont prêt à mourir, c'est-à-dire à céder sur tout le reste

· Travailler pour ceux qui travaillent pour eux ; engager les meilleurs collaborateurs disponibles, puis consacrer l'essentiel de leur temps et de leur énergie à les aider à réussir

· Nombreux sont des individus à vouloir être des leaders, mais rares sont ceux à vouloir exercer le métier de leader, s'ils appartiennent à la première catégorie, qu'ils laissent le leadership aux autres.

· Savoir qu'un leader ne peut pas vraiment être aux commandes de son organisation, mais seulement diriger de individus qui, ensemble, constituent cette organisation et la font fonctionner.

· Ne pas se faire des idées en pensant que les êtres humains sont intrinsèquement meilleurs ou pires qu'ils sont en réalité, qu'ils s'efforcent plutôt de valoriser ce qu'ils ont de meilleur en eux et de neutraliser ce qu'ils ont de moins bon, et appliquer à eux même.

· Ne pas chercher ailleurs que dans des idées neuves et des approches originales le moyen d'atteindre l'excellence.

Tous ces principes se fondent sur une vision situationnelle du leadership à savoir ce qui réussit dans un contexte donné à un moment donné ne réussit pas forcément dans un autre contexte au même moment ou dans le même contexte à un autre moment. Ainsi, tout dirigeant doit faire avec le contexte qui est le sien au moment ou il agit, ce qui peut l'amener à se demander s'il est vraiment le maître de la situation et de sa destinée. Et nous même, pouvons nous demander si les leaders font l'histoire ou si l'histoire qui fait les leaders.

* ¹² Alain DuLuc, leadership et confiance

* ¹³ Steven Sample, Devenez un grand leader; éd. D'organisation 2005 Nouveaux horizon P 231