Evaluation de l'impact environnemental : le rôle des outils de gestion

2. Un pilotage environnemental qui se met en place

Valider l'hypothèse H 1.1 consiste à démontrer que les outils de gestion environnementaux sont utilisés comme outils de pilotage, c'est à dire que leurs données servent de base à des décisions de gestion de manière régulière.

a) ACV et écobilans: des outils de diagnostic avant tout

Sur l'ACV (ou écobilan), l'hypothèse est globalement invalidée. En effet, cet outil est en général très lourd à mettre en place, demande beaucoup de temps et de ressources. "C'est une démarche très lourde, coûteuse en temps et en ressources" comme on a pu le voir sur le terrain. De plus, il s'agit d'un outil global et dont la précision reste très relative. Il est souvent mis en place de manière ponctuelle et permet de mettre en valeur les sources des différents impacts, ainsi que leur importance relative. C'est donc bel et bien d'un outil de diagnostic qu'il s'agit. Le diagnostic peut définir des cibles d'action potentielles (celles qui génèrent l'impact le plus important), voire même être utilisé comme outil de communication.

Le schéma est identique en ce qui concerne les bilans carbone dont la mise en place est également très complexe.

Ces deux outils sont actuellement à un stade de développement relativement avancé et bénéficient d'une certaine standardisation grâce à des lois comme la loi NRE ou des organismes comme l'ADEME¹². Cette standardisation pose d'ailleurs

12 Agence de l'environnement et la maitrise des énergies - http://www.ademe.fr

inévitablement certaines règles et contraintes qui rendent l'outil moins flexible et moins pratique pour les entreprises.

b) Des tableaux de bord qui offrent des solutions

L'outil qui offre la flexibilité la plus totale est le tableau de bord vert. Celui ci se présente comme une série d'indicateurs que les entreprises mettent à jour régulièrement et adaptent entièrement à leur activité. Selon la nature de ces indicateurs, il est possible de cibler cet outil sur certains aspects de l'activité, par exemple sur les rejets des usines dans le cadre d'une production industrielle, ou sur une consommation de papier dans le cadre d'une activité tertiaire.

On retrouve là un outil qui peut permettre de suivre régulièrement une série de données précises dans le cadre d'un pilotage d'activité. Il s'agirait de traduire le coût environnemental d'un produit et nous basculeraient vers une démarche assez classique en gestion qui consiste à optimiser les coûts au maximum.

c) Un pilotage qui nécessite encore une mise en place

Il est apparu lors des entretiens que des indicateurs de tout genre étaient suivis de façon très régulière par les entreprises, des indicateurs qui souvent "étaient suivis depuis peu", "pourraient servir de tableau de bord". Des remarques telles que « on va passer dans une nouvelle ère » ou « tout est encore à construire » nous prouvent que l'on a affaire à des outils en évolution, en développement... mais qui ne sont pas encore utilisés dans une démarche de pilotage.

Grâce aux matrices d'analyse, il a été possible de confronter deux points de vue qui constituent en quelque sorte le « pour » et le « contre » de l'hypothèse H 1 .1. D'un côté il est clairement ressort que les tableaux de bord spécifiques constituaient des outils de pilotage adéquats en matière `environnement. De plus, il est apparu que des décisions managériales basées sur es critères environnementaux sont effectivement mises en place au sein des entreprises et répondent à une démarche d'amélioration des performances environnementales.

Mais il s'est avéré que les tableaux de bord en question n'étaient pas encore en place en tant que tels, mais bel et bien en phase de développement. Quand aux décisions managériales, il s'agit bien souvent de démarches ponctuelles plus souvent basées sur des raisonnements de bon sens, ou sur la volonté de réaliser des économies tout en effectuant un geste pour l'environnement. Des actions implémentées de la sorte, pouvant être appelées « quick-wins » ou gains rapides sont souvent observables, mais ne reposent globalement pas sur des données fournies par les outils.

On est encore dans une phase ou la plupart des entreprises mettent en oeuvre les outils servant à évaluer leurs impacts environnementaux dans la globalité et à en déterminer les sources, pour mieux cibler leurs actions. C'est une phase de diagnostic qui va servir à construire les outils permettant de piloter leurs performances.

Diagnostic
global des
impacts.

Identificati
on des
champs

Mise en
place
d'outils de

Mise en
place
d'objectifs

Suivi des
indicateurs
liés aux

Prise en considération progressive des aspects environnementaux

Sur cette progression chronologique, certaines entreprises sont plus avancées que d'autres. Elles ont déjà achevé leur phase de diagnostic et commencent à suivre une série d'indicateurs de manière annuelle, avec à la clé des objectifs de réduction, également annuels. Ces objectifs concernent en général les émissions de gaz à effet de serre, la consommation d'énergie, la consommation de matières premières ou encore la part de matières recyclées utilisée pour la production.

Suivre la consommation de carbone est une tendance générale que l'on retrouve chez la majorité des grands groupes et dont la principale motivation à ce jour consiste à anticiper l'évolution des réglementations en matière d'émissions de

CO2. Il est également important pour les entreprises de réfléchir aux moyens à mettre en oeuvre pour réduire leur dépendance aux énergies fossiles.

Ces indicateurs servent cependant principalement d'outils de suivi: la question à laquelle ils permettent de répondre est du type "ai-je bien atteint mes objectifs annuels en terme de ...?" ce qui rejoint la notion de "surveiller à postériori" présente dans la définition des outils de suivi.

Au vu de cela, il n'est pas possible à ce jour de valider l'hypothèse H 1.1. Il est assez probable malgré tout que celle ci soit validée au cours années à venir.