Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

Chapitre 2 : Les conséquences ressources humaines des opérations de F&A

Introduction

La mise en oeuvre de la fusion est délicate à réaliser, car elle s'opère dans un climat tendu où les salariés de la cible s'inquiètent de leur sort individuel et collectif.

De plus, l'acquisition est souvent perçue comme la sanction d'une mauvaise gestion ce qui favorise l'apparition de relations types vainqueurs/vaincu où, d'un côté, se manifeste un sentiment d'arrogance et de supériorité qui inhibe tout échange et, de l'autre se développe un complexe d'infériorité qui interdit toute participation (Hayes, 1979). 

Outre ce choc psychologique que crée l'annonce d'une fusion, des facteurs plus profonds constituent des obstacles à la mise en oeuvre du changement souhaité par l'acquéreur : la perte d'identité et la redistribution des cartes du pouvoir défavorable aux cadres de l'entreprise acquise. Ces facteurs conduisent les cadres clés de l'entreprise à démissionner, ce qui constitue une menace lourde pour le bon déroulement de la fusion.

Il apparaît donc que la fonction ressources humaines joue un rôle prépondérant après une fusion ou une acquisition, dans la mesure où elle supporte la mise en place du processus d'intégration qui vise au rapprochement des deux structures d'entreprise. En effet, l'intégration est une phase déterminante dans une opération de fusion, puisque il s'est avéré que fusionner deux entreprises ne consiste pas à additionner des chiffres d'affaire et des parts de marché, mais également à mélanger des hommes, des méthodes de travail et des cultures.

Nous allons nous intéresser dans le cadre de ce chapitre aux problèmes de mise en oeuvre de l'opération de fusion en analysant ses conséquences sur les ressources humaines. Pour ce faire nous allons essayer de déterminer les conséquences organisationnelles, dans une première section. Puis ses effets humains et sociaux dans la deuxième et enfin ses séquelles culturelles dans la troisième section.

Section 1 : Les conséquences organisationnelles des F &A

« La confrontation des organisations dans un contexte de fusion ou d'acquisition amène les dirigeants de part et d'autre à prendre conscience des différences de structure existant entre les deux entités. Lorsque ces différences sont importantes, les changements relatifs à l'opération vont toucher les salariés plus directement et plus concrètement, car ils vont concerner les postes, les emplois, les fonctions et les modes de travail. »^12(*)

En effet, une connaissance approfondie des conséquences organisationnelles et techniques est indispensable pour la bonne gestion des conséquences sociales. Résultant des politiques définies en amont, elle fixe le niveau de difficulté et les marges de liberté dans la gestion du changement et dans la mise en place de la nouvelle gestion du personnel et des ressources humaines. Il est à noter que : « ...Dans une fusion industriel, l'harmonisation des gammes de produits, la suppression des doublons, la réorganisation de la fonction marketing ont de nombreuses répercussions techniques et sociales, notamment sur les usines, les forces de vente et la logistique. »^13(*)

Les responsables de logistique doivent réorganiser les flux de matières premières, de composants et de produits finis en fonction de la nouvelle carte des clients et de la nature de leurs besoins. Si les deux entreprises, ou l'une d'entre elle, travaillaient sur dépôts, il faut alors revoir les volumes à traiter et, le plus souvent, modifier le nombre et la localisation des points de stockage. Les responsables commerciaux doivent contrôler et fusionner les fichiers clients et produits des deux sociétés, recomposer des équipes commerciales et les affecter aux nouvelles régions ou domaines résultant de l'analyse des clientèles actives et potentielles.

Concernant l'administration et les moyens généraux ou de recherche, nous ne mentionnerons que les problèmes liés à la dualité des services comptables et informatiques. Une des taches majeures en comptabilité sera l'unification des plans comptables, notamment analytiques, et des systèmes de contrôle de gestion. Quant aux responsables informatiques, ils devront choisir la configuration et les moyens permettant d'intégrer et de traiter un volume accru de données, et de répondre le mieux possible aux besoins de contrôle et de suivi formuler par les différents responsables. Les services financiers d'administration du personnel, d'accueil et de sécurité ou encore de recherche ne manquent non plus d'occupation dans la période de fusion. (Egg, 2000).

Ainsi chaque responsable, même de faible niveau, impliqué dans la nouvelle entreprise supporte pendant la fusion une charge considérable de travail. Il doit non seulement atteindre les objectifs qui lui ont été fixés dans le cadre du budget général mais en même temps participer, dans la sphère de compétences, à la réflexion et à la mise en place des structures, procédures et outils de travail de la nouvelle société.

* ¹² Karine Samuel, (2002), « le rôle de la fonction RH dans les fusions d'entreprises ».CERAG. P.4.

* ¹³ Georges Egg, (2000), « Les principes plus importants que les outils ». Revue française de gestion. P.110.