I.1- Les conséquences organisationnelles pendant la
phase de préparation :
I.1.1- Les problèmes liés à la
communication
Les partenaires ont souvent tendance à valoriser les
aspects positifs de l'opération, en laissant de côté les
problèmes potentiels. Ce sentiment de confiance (à l'égard
des partenaires) amène souvent les dirigeants à sous estimer le
temps et, surtout, les coûts liés à l'intégration
des deux entreprises. Lors du rapprochement des entreprises la phase de
préparation est un exemple qui illustre très bien ce sentiment.
La vitesse à la quelle cette phase est conduite est souvent citée
comme un facteur d'échec. Le temps parait donc comme un facteur
déterminant dans la réussite ou l'échec de cette phase.
(Nathalie Lorrain, 2000).
Selon le motif de l'opération, les acteurs
concernés vont tendre vers une gestion plus ou moins intuitive, au lieu
de réaliser une étude en profondeur de la pré- fusion.
Alors que, l'ambiguïté des attentes respectives
des dirigeants des deux entreprises sur la façon de mener la phase
d'intégration peut générer des difficultés majeures
si les attentes réelles des deux organisations présentent des
divergences fondamentales.
Dans cette phase de rapprochement, on observe en
général, une attitude d'attentisme prudent, de nombrilisme,
d'implication personnelle réduite qui ne facilite pas la
réactivité. De plus, à la différence des
réorganisations ordinaires, ce ressenti s'installe à grande
échelle.
L'information est défaillante : les dirigeants
semblent « se défiler » devant les interrogations
des salariés ; ou bien les revirements sont constants entre ce qui
est annoncé et ce qui arrive effectivement. Le management est
bouleversé. La réaction normale en face d'un déficit
d'information, c'est de la compenser par des rumeurs.
Elle prolifèrent, leur double caractéristiques
étant toujours : suspicion des intentions, dramatisation des
conséquences. Les dirigeants sont supposés en savoir beaucoup
plus qu'ils ne le disent. Tout sera interprété. On peut
d'ailleurs en jouer, dans une stratégie visant à souffler le
chaud et le froid, à déstabiliser puis à rassurer. Le
problème d'information n'est pas sans incidence sur la
productivité. De façon générale, le personnel n'a
plus la réponse à des questions simples.
I.1.2- Les conflits de pouvoir
Selon Karine SAMUEL, dans le cas d'une fusion à
l'amiable, ou d'une OPA amicale, c'est-à-dire lorsque les deux
présidents se sont mis d'accord pour que les choses se passent
harmonieusement, le problème est d'une autres dimension, la nouvelle
équipe dirigeante est constituée lors de la phase de
préparation contenant des gens issus de chacune des deux
sociétés, choisis pour leurs compétences, dans
l'intérêt de la nouvelle entité, or, les choix
effectués lors d'une fusion ne semblent pas relever de la logique
classique qui oriente habituellement les choix stratégiques. Ainsi, des
conflits de pouvoir peuvent naître à l'occasion de telles
nominations de dirigeants et des intérêts particuliers peuvent
interférer avec les exigences rigoureuses des affaires.
La confirmation des systèmes et des styles de
management des deux entités risque également de poser quelques
difficultés, notamment lorsque la loyauté et la confiance envers
les nouveaux dirigeants n'est pas acquise, il peut alors apparaître chez
les salariés des sentiments de méfiance et d'hostilité qui
vont diminuer leurs degré d'engagement envers l'entreprise, et s'ils
sont mal contrôlés, peuvent conduire à la
généralisation d'un sentiment de pessimisme à
l'intérieur de l'organisation, la compatibilité entre les styles
de management est donc déterminante du niveau de performance de
l'opération.
Cependant, les conflits de pouvoir ne concernent pas seulement
la direction générale, mais aussi les directeurs de divisions,
les directeurs de départements, chef de services et tous les cadres
responsables qui doivent s'intégrer dans la nouvelle structure. Le choix
entre les deux candidats potentiels est parfois, à l'origine même
du conflit, en effet, les critères de choix qui sont retenus ne sont pas
ceux utilisés de manière habituelle. Ainsi, il y a lieu
d'utiliser les informations contenues dans les documents annuels
d'évaluation des cadres intéressés, les décideurs
cherchent d'abord à éliminer certain nombre de candidats
potentiels.
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