Section 4 : Gestion des problèmes et
recommandations
Dans cette section, nous allons nous intéresser
à la manière avec la quelle le personnel a été
traité pendant la phase de transition. En d'autres termes, ce qui a
été fait pour le préparer aux changements et favoriser la
coopération entre des groupes appartenants au deux organisations.
L'objectif de cette section est d'évaluer dans quelles
mesures des logiques de réponse rattachées à la gestion de
l'intégration peuvent permettre de mieux gérer la fusion, afin de
proposer une série d'actions qui vont permettre de surmonter les
troubles engendrés par son annonce.
IV.1- Maîtriser la gestion des ressources humaines
pendant la mise en oeuvre de la fusion :
Après une phase de préparation secrète
qui implique un nombre d'acteurs limité, l'annonce de la fusion marque
le début d'une période perturbée, c'est un instant
où tout bascule de façon accélérée et
irréversible, notamment lorsque le processus d'intégration vise
à rapprocher rapidement les deux structures.
Nous devons noter que le projet de fusion de la Sudinvest
Fininvest était de haut niveau. La fusion était une
décision négociée par les deux directeurs des deux
entreprises. Cette décision était unilatérale ayant pour
objectif de consolider la place de la société absorbante sur le
marché.
Tout processus de changement en général et de
fusion en particulier suppose une préparation et une implication de
plusieurs acteurs.
Les parties qui ont étaient impliqué dés
le début de l'opération de fusion, étaient les deux
directeurs des deux entreprises. Donc, la majorité du personnel n'a pas
eu l'occasion de participer à cette opération, une
minorité a été impliquée pendant la phase de
préparation. Le fait d'être informé comme tout le monde de
cette décision a entraîné une méfiance et blocage
chez les employés de la Fininvest.
Généralement, la maîtrise de la gestion
des ressources humaines tout au long du processus de la fusion repose d'une
part sur l'anticipation des problèmes et d'autre part sur les actions
entreprises en phase de préparation.
L'anticipation des problèmes liées à la
gestion des ressources humaines ne peut avoir lieu qu'en adoptant une
démarche participative dans la concrétisation du projet et/ou la
consultation du moins des quelques cadres quant aux problèmes de
ressources humaines. Au Sein de cette démarche une implication du
personnel dans le projet est fortement recommandée pour qu'il n'y aurait
pas des sentiments de conquérant ni de dominant.
Ceci n'a pas été observé lors de la
fusion Fininvest Sudinvest, ce qui confirme la négligence du facteur
humain dans cette opération. Dans le cas de cette fusion, il semble que
rien n'a été fait pour faciliter l'adaptation et assurer la
coopération entre les employés appartenant aux deux organisations
fusionnantes. Il n'y avait ni préparation psychologiques ni politique ni
communication spécifique. La phase de préparation était
purement financière.
Certes on ne peut pas impliquer tout le personnel dans le
projet de la fusion mais au moins une implication en amont des responsables
ressources humaines des deux entreprises était possible.
Malheureusement, ce n'était pas le cas de la fusion Sudinvest Fininvest,
les responsables des ressources humaines ont étaient impliqués
à la fin du processus de fusion au lieu d'être
intégré dés le début. Leur implication
tardée dans le processus de fusion traduit la négligence des
facteurs humains, en plus elle était seulement concentrée sur les
problèmes d'ordre administratif, réduction des plans sociaux, les
détachements à faire,...et s'est concentrée moins sur la
démotivation des employés qui ont été
absorbés dans la structure de la nouvelle entité et qui ont
vécus des changements intenses.
Or pour pouvoir y remédier à tout ces
problèmes observé lors de cette fusion, il fallait prendre des
mesures pour canaliser et tempérer les craintes, seule une communication
interne transparente, dans laquelle aucune information concernant le
fonctionnement ou le dysfonctionnement de l'organisation ne doit être
cachée, permettra de remédier à cette
incompréhension ou ce désaccord. L'entreprise ne devait pas se
limiter à beaucoup communiquer mais il faut il encore qu'elle
établisse un vrai dialogue continu, vertical et horizontal.
Pour ce faire elle se trouve obligé d'investir du
temps pour écouter les préoccupations des employés,
expliquer la nouvelle situation, les besoins du changement et le projet de
fusion sur toutes ses facettes, tout en restant ferme sur les exigences qu'il
comporte. Surtout que les employés de l'ex-Fininvest étaient
habitués à un style de management participatif au sein de leur
entreprise d'origine vu sa taille, et qu'en plus ils se sont sentis
marginaliser au sein de la nouvelle entité de part l'allongement de la
ligne hiérarchique et de l'aménagement de l'espace de travail qui
leur a été consacrer (un seul bureau pour les 7 cadres).
L'objectif doit donc être, pour les dirigeants, de
restaurer rapidement un climat de confiance propice au changement et permettant
de réelles améliorations dans la vie des salariés.
Mais aussi d'autres actions pouvaient être
envisagé par les responsables de la fusion Fininvest Sudinvest dans le
cadre d'une meilleure intégration post-fusion, sans conflits ni
tensions :
- Organiser des programmes de formation qui peuvent être
mis en place, en vue d'améliorer l'appropriation par les salariés
de la stratégie et de la culture de l'organisation. La formation est, en
effet un vecteur fort de l'intégration dans la mesure où elle va
permettre aux individus de mieux se connaître. L'organisation de
séminaires de formation en petits groupes de travail mixtes,
c'est-à-dire composés de personnes issues des deux entreprises
fusionnées, va, en outre, permettre de faciliter la connaissance
réciproque des modes de fonctionnement.
Puisque les deux entreprises Sudinvest Fininvest pratiquaient
le même métier, il n'y avait pas eu un grand besoin de formation.
- Envisager des actions de promotion car la promotion et
l'évolution du personnel ont également une importance
considérable. En effet, elles constituent un moyen efficace pour lutter
contre les résistances aux changements, car le personnel demande souvent
d'obtenir des bénéfices en échange de leur
adhésion, de leur participation et de leur créativité.
Pour bénéficier de la promotion, l'individu a
intérêt à chercher à imiter le groupe qu'il veut
rejoindre en savant qu'il existe des critères pour l'évaluation
et il peut raisonnablement songer que la ressemblance est pertinente.
Dans la fusion Fininvest Sudinvest il n'existait pas une
communication spécifique accès sur la promotion au sein de la
nouvelle entité, chose qui a bloquer l'adhésion. C'est à
la DRH de valoriser le fait que la nouvelle structure offre des perspectives de
carrières plus riches et plus intéressantes. Elle devra donc
accompagner les personnes dans ce développement de carrière
possible en les informants des nouvelles possibilités qui s'offrent et
en ayant une attitude constructive et orientée vers le
progrès.
La volonté de tenir l'équilibre entre les deux
entreprises fusionnées doit être visible à travers des
actes et des décisions. Donner de l'importance aux cadres de
l'entreprise absorbée dans le nouvel organigramme et résoudre les
problèmes de différences des rémunérations permet
d'instaurer le sentiment d'équilibre.
- Au niveau de l'organigramme de la nouvelle entité,il
n'y avait pas d'équilibre dans la répartition des postes dans
les différentes fonctions, dans la répartition des
responsabilités et dans le choix des hommes qui devait être
basé sur des critères associant compétences et
expériences et non sur des critères subjectifs. Ceci a
entraîné la démotivation des nouveaux venus et
atténuer leur esprit d'initiative.
- Au niveau des activités sociales, la Sudinvest, dans
sa nouvelle dimension, a adopté une politique d'harmonisation des
systèmes de gestion des deux entreprises fusionnées, permettant
de préserver les intérêts de l'ensemble du personnel,
même si les conventions collectives ont apporté de la
standardisation et de la régularité dans le déroulement
des carrières et des salaires. Ceci a été de grand
intérêt aux nouveaux employés, car ceci a d'une part
atténuer leur sentiments d'insécurité et d'autre part
renforcer leur confiance en la nouvelle direction.
Validation de l'hypothèse 3 : La
fonction ressources humaines de part son rôle d'amorcer les changements
culturels, communiquer de façon fiable et tenir l'équilibre entre
les parties permet une meilleure gestion de
l'intégration.
Donc, en ce qui concerne la troisième hypothèse,
le rôle de la fonction ressources humaines est indispensable pour une
meilleure intégration sauf que dans le cas étudié ce
rôle a été marginalisé. La fonction ressources
humaines n'a pas eu la chance d'apporter son aide dans la mise en place de
cette fusion. Les responsables de la fusion ont non seulement retardés
son implication dans le processus de la fusion mais ils ont aussi
limités son domaine d'actions aux aspects administratifs tel que
l'harmonisation des systèmes de gestion de ressources, des
détachements à faire, etc.
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