III.4.2- Le choc culturel
La diversité culturelle entraîne
inévitablement des tensions et des conflits sous-jacents qui ne devait
pas être ignorés par les responsables de la fusion. En effet, la
confrontation des deux cultures l'une de l'entreprise absorbante l'autre de
celle absorbée a conduit à la perte du sens de continuité
et d'identité chez les salariés de la Fininvest qui ont vu leurs
entreprise disparaître et avec elles leurs groupe d'appartenance.
D'une part, les ex-Fininvest ont cherché à
garder leur identité d'origine en refusant l'intégration de la
nouvelle entité et en s'isolant en un groupe à part, d'autre part
la Sudinvest, partant du principe acquéreur/acquis, a imposée
brutalement sa culture espérant qu'elle l'emportera naturellement au
bout d'un certain temps.
Les conflits qui ont surgit lors du contact interculturel dans
la fusion Sudinvest Fininvest sont le résultat de l'agencement des
relations entre les structures anciennes et l'organisation du nouveau
né. De plus et même opérant dans le même secteur les
deux entreprises concernées avaient chacune ses propres
spécificités. Un cadre ex-Fininvest
affirme : « étant donné que, les
tâches et l'organisation du travail étaient différents, la
vision du travail l'était aussi. »
Donc de la spécificité de chaque entreprises
naît une grande différence culturelle adossée à une
autre différence qui est celle de la structure, elles forment ensemble
un frein au changement et un facteur augmentant la distance culturelle.
Dans le contexte d'intégration post fusion de la
Sudinvest Fininvest, les problèmes culturels se sont
caractérisaient par une incompréhension et/ou un désaccord
sur les objectifs poursuivis par les dirigeants de la nouvelle
entité.
Ce rapprochement était donc entrepris entre deux
entreprises dont les cultures représentent différents points de
convergence, vue qu'une multitude de points pouvant jouer le rôle de lien
entre ces deux cultures et peuvent constituer l'articulation du processus
d'acculturation.
En effet le personnel des deux entreprises fusionnées
s'identifie au même pays d'origine d'où le problème de
confrontation de deux cultures internationales ne s'est pas posé, mais
aussi ils s'identifient au même secteur tout en ayant des appartenances
d'origines différentes. En plus la Sudinvest représentait une
opportunité aux employés de la Fininvest vu qu'elle était
plus importante que leur entreprise d`origine dans le secteur et donc
présentait plus d'avantages.
III.4.3- Le processus d`acculturation
Comme nous l'avons déjà défini dans la
partie théorique l'acculturation est l'ensemble des
phénomènes qui résultent d'un contact continue et direct
entre deux groupes d'individus de cultures différentes avec des
changements subséquents dans les types de cultures originaux de l'un ou
des deux groupes.
D'une part, la résistance et le replie sur soi sont la
seule chance pour le personnel de la Fininvest pour maintenir leur propre
identité dont il n'est pas question de la changer, puisque l'ouverture
sur la culture dominante est synonyme de diffusion et de disparition. D'autre
part, les nouveaux venus avaient de l'attrait à la culture de la
nouvelle entreprise vu sa place prestigieuse au sein du secteur et de part les
avantages qu'elle offrait.
En analysant le processus d'acculturation selon la matrice de
Cartwright et Cooper qui nous permet de mieux comprendre les difficultés
de l'intégration on peut conclure que :
Ø La culture de la Sudinvest a été
imposée aux employés de l'ex-Fininvest, ceci est fréquent
dans les opérations de fusions absorption.
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Fort
Degré de l'attractivité de la culture de
l'acquéreur
Faible
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Degré d'attachement à la culture
d'origine
Faible
Fort
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Assimilation
Adoption volontaire de la culture et l'identité de
l'autre
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Intégration
Interaction et adaptation entre les 2
cultures
- Pas de perte d'identité culturelle
- Aucune partie n'essaye de dominer l'autre.
C'est le cas de la fusion Sudinvest
Fininvest.
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Déculturation
Perte de contact culturel avec les membres de son groupe
et ceux de l'autre organisation
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Séparation
Refus d'être assimilé et résistance
à toute tentative d'adaptation
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Ø Les employés de la Fininvest avaient de
l'attrait pour la culture de la Sudinvest.
Dans notre cas le processus d'acculturation est celui de
l'intégration, l'intégration est observée quand les
membres de la firme absorbée veulent préserver leur
identité et culture. Ils préfèrent rester autonomes et
indépendants alors ils vont essayer de maintenir leurs croyances,
élément culturel et pratiques organisationnelles. En d'autre
termes, tout ce qui les différencie de l'autre firme.
Mais au même temps, ils sont bien disposés
à être intégrés dans la structure de l'absorbeur,
s'il accepte de permettre une telle indépendance.
Ainsi, bien que ce mode d'acculturation entraîne une
interaction et adaptation entre les deux cultures et nécessite des
contributions de la part des deux groupes, il ne conduit pas à la perte
de l'identité culturelle de chaque organisation. Par conséquent,
l'intégration provoque un certain degré de changement des
cultures et pratiques de partenaires sans conflits car aucune partie n'essaye
de dominer l'autre.
Sauf que dans notre cas la Sudinvest voulait à tout
pris imposer sa culture d`où cette intégration ne s'était
pas passé sans conflits et tensions mais seulement au début de la
fusion. Aussi les dirigeants n'avaient pas cherché à
déraciner la culture des ex-Fininvest en les convaincant de sa
défaillance afin d'accentuer leur attrait à la culture de la
nouvelle entité.
L'analyse présentée dans cette contribution fait
apparaître un lien très fort entre les quatre catégories de
problèmes rencontrés lors de l'intégration post-fusion.
Les problèmes culturels, qui sont sous-jacents dés le
démarrage du processus de fusion et qui se développent au cours
de la phase d'intégration, sont à l'origine, d'une part, des
difficultés de communication que nous avons évoqués et,
d'autre part, des problèmes de comportement suite aux bouleversements
des repères qu'ils provoquent. Les problèmes de communication
apparaissent comme étant au coeur du processus dans la mesure où
la communication permet d'informer les différentes parties prenantes
(salariés, clients, actionnaires) des décisions qui sont prises
et des changements à venir ou encours.
Cette représentation des différentes
conséquences humaines et organisationnelles observées suite
à une fusion montre bien que la situation peut rapidement se transformer
en un cercle vicieux si aucune mesure corrective n'est prise pour s'en
sortir.
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