III.3.2- Les problèmes psychologiques
Les sentiments de frustration, d'anxiété et de
désorientation ressentis et exprimés par les membres des deux
entreprises concernées par l'opération ont conduit à des
difficultés psychologiques.
Aussi la confrontation de deux systèmes et styles de
management différents a également posé des
problèmes, notamment au début du processus d'intégration
de la fusion lorsque la loyauté et la confiance envers les nouveaux
dirigeants n'étaient pas encore acquise, il est alors apparu chez les
salariés de la Fininvest des sentiments de méfiance et
d'hostilité qui ont diminuer leur degré d'engagement envers leur
nouvelle entreprise et qui ont presque conduit à la
généralisation d'un sentiment de pessimisme à
l'intérieur de celle-ci. « Je ne trouvais pas un terrain
d'entente avec mes nouveaux collègues, l'ambiance était
très tendue surtout au début, on s'ait sentis tous mal alaise
dans cette nouveau situation. » (Ex Fininvest)
En tout état de cause, plus la période de stress
occasionnée par l'opération dure dans le temps, plus le climat
risque de se dégrader, entraînant chez les salariés un
manque de confiance et de motivation qui peut altérer la bonne marche de
l'entreprise et provoque la faillite du processus d'intégration.
III.4- Problèmes culturels
La prise en compte des problèmes culturels qui ont
surgit à toutes les phases du processus de fusion est essentielle car
ceux-ci se trouvent souvent être à l'origine des
difficultés que nous venons d'évoquer.
III.4.1- La crise d'identité
Le personnel de la Fininvest a vécu le changement comme
une rupture de l'identité de leur organisation. Cette rupture s'explique
par la disparition de leur entreprise aussi bien du registre de commerce que du
secteur des intermédiaires en bourse. Après la dissolution de
leur entreprise, ils sont en quête d'une nouvelle identité. La
réponse à la question « qui sommes
nous ? » suscite des réponses multiples, contradictoires
et hésitantes. Pour répondre à cette question, il faut
qu'ils acceptent de renoncer à leur perception antérieure de
l'identité de leur entreprise absorbée et qu'ils en construisent
une autre.
Cet état n'est pas sans conséquence sur
l'organisation et son fonctionnement quotidien. Il s'est manifesté par
un climat organisationnel tourmenté. Le rejet de l'autre, individu ou
groupe est frappant. Des événements, des décisions, des
faits sont interprétées de manière peu claire. La
direction est unanimement désignée comme responsable de toutes
les difficultés vécues par le personnel.
S'il existe vraisemblablement des situations de crises
d'identité organisationnelle ouvertes, le cas de cette entreprise a
seulement permis d'observer une crise latente, c'est-à-dire ne bloquant
pas la structure et l'activité de l'entreprise, mais produisant et
accentuant certains problèmes organisationnels gênant plus ou
moins son fonctionnement.
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