Section 3 : Problèmes liés à la
fusion Sudinvest Fininvest
Le rapprochement des deux entreprises constitue l'un des
points les plus délicats de la fusion car le processus
d'intégration est déterminant de l'issue de celle-ci. Cette phase
est définie comme étant un processus graduel au cours duquel les
individus des deux organisations apprennent à travailler ensemble et
coopèrent afin de transférer leurs ressources
stratégiques. Pour ce faire un climat social favorable est
indispensable pour la réussite de cette phase. Or ceci n'est pas
évident, plusieurs problèmes surgissent à
différents niveaux de l'organisation. Dans notre cas de fusion
absorption de la Sudinvest Fininvest on a pu observé des blocages au
niveau de la communication et de la structure, mais aussi des problèmes
comportementaux et culturels.
En effet les transformations introduites dans la nouvelle
Sudinvest suite à l'opération de la fusion absorption avaient
engendré des répercussions multiples sur le personnel surtout
ceux de l'entreprise absorbée. La conception d'un nouveau modèle
d'aménagement interne (aménagement de la structure, des postes
clés...) et externe (l'aménagement d'un nouveau siège
social sous un look uniforme au profit de la création d'une marque
Sudinvest), a renforcé le sentiment d'appartenance chez le personnel de
cette dernière au détriment de ceux de l'entreprise
absorbée qui voient disparaître la raison sociale de leur
organisation. « Quelqu'un qui change d'entreprise sent qu'il
vient d'être recruté de nouveau. Il doit s'adapter à ce
contexte et nouer de nouvelles relations. » (Ex Fininvest)
III.1- Problèmes de communication
Le manque d'information entraîne la circulation de
rumeurs « Avant l'annonce de la fusion une rumeur courait
affirmant la perte de nos avantages sociaux (ancienneté,
primes...) » affirme un ex-cadre de la Fininvest. Ce genre de
rumeurs a entravé gravement le processus d'intégration en
déstabilisant le personnel. L'annonce du rapprochement a provoqué
une transformation des systèmes de communication
caractérisés par un mauvais fonctionnement des systèmes
formels au profit de systèmes plus informels. L'un des
interviewés affirme que : « informer le personnel est
le dernier des soucis de la direction. »
Cet état de fait a deux conséquences
directes : un ralentissement de la circulation de l'information
entraînant un frein des décisions quotidiennes, et une
difficulté pour les dirigeants à identifier les centres de
décision importants dans l'entreprise. Lorsque la communication est
incohérente ou perçue comme telle par certain acteur de la
fusion, elle a généré un sentiment d'incertitude chez les
acteurs et a entraîné le rejet de toute information émanant
de la direction conduisant à un blocage des décisions tant que la
situation n'est pas contrôlée.
Faute de médiatisation de l'opération, vu que la
taille des deux sociétés n'était pas assez grande, le
personnel de la Fininvest ne disposait pas d'informations pertinentes
concernant leur statut dans la nouvelle entité et ceci a engendré
de mauvaises répercussions sur leurs rendements. Les cadres de
l'ex-Fininvest interrogés au tour d'un café, nous ont
affirmé qu'ils ont été informés de la fusion avant,
moins d'un mois de la concrétisation de celle-ci, « nous
étions obligés de classer nos dossiers, d'emballer nos affaires
et être prêt à se déplacer dans un nouveau local avec
de nouveaux collègues en dix jours seulement »
L'impact négatif du manque d'information et de
communication a des effets non seulement sur la motivation personnelle mais
également sur le sentiment de loyauté des individus envers leurs
dirigeants. Les employés de la Fininvest n'avaient pas confiance dans la
nouvelle direction pour eux ils étaient de simples conquérants.
En résumé, nous pouvons dire que :
· Il est indispensable d'informer les employés
pendant la phase de préparation afin de les préparer
psychologiquement, chose qui a fait défaut dans ce rapprochement.
· L'absence d'information d'un côté, et les
informations biaisées d'un autre côté ont renforcé
le sentiment de frustration et de crainte. Dés lors, cette situation a
retardé l'intégration des employés qui ne voient pas
jusqu'à maintenant pourquoi ils n'ont pas été
informés officiellement et à temps.
Certes, une information officielle aurait permis d'avoir une
idée claire sur les changements que le personnel aurait à vivre
et surtout lui aurait donné la possibilité de se préparer
et de s'adapter à la nouvelle situation. Le responsable actuel des
ressources humaines à la Sudinvest interrogé au sein de
l'entreprise nous a affirmé que la communication a été
faite convenablement lors de cette fusion à travers une réunion
au sein de l'entreprise absorbée assuré par le PDG de celle-ci
ainsi que le DGA de la Sudinvest. Or les interviewés de l'ex-Fininvest
nous ont affirmé que cette réunion a eu lieu peu de temps avant
la réalisation de la fusion et était surtout pour les
informé de la date à laquelle ils vont changer de local, non pour
prendre leurs avis et/ou discuter des modalités de
l'opération.
Validation de l'hypothèse 1 : Les
mesures de rapprochement prisent avant la fusion facilitent
l'intégration.
Dans notre cas, le fait que la phase de préparation
était purement financière a entravé la mise en oeuvre
d'une stratégie d'intégration claire. En l'absence de mesures de
rapprochement prédéfinies, tel que l'élaboration de plans
de réponse aux dysfonctionnements, la préparation des membres de
la Fininvest à la fusion et l'élaboration d'un système de
communication spécifique à cette situation, le processus
d'intégration était difficile à mettre en oeuvre.
En effet, la carence d'une stratégie
d'intégration a causé plusieurs problèmes au niveau du
rapprochement, comme le rejet des nouvelles méthodes de travail, la
démotivation, les conflits avec les supérieurs etc.
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