Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

III.1- Harmonisation des politiques de GRH 

Avant de mettre en place un plan d'action visant à harmoniser les politiques de GRH, les responsables de la fonction seront, dans de nombreux cas de fusions, confrontés à un défi majeur. En effet, leur rôle consiste à la fois à limiter et compenser l'étendue des rationalisations d'effectifs qui accompagnent généralement ce type d'opérations, et dans le même temps, ils devront veiller à maintenir un niveau de motivation et de formation suffisant pour le personnel de la nouvelle entité. Dans les deux cas, une connaissance précise des changements qui vont être effectués est nécessaire afin de pouvoir estimer les besoins en compétences et en effectifs, ainsi que les impacts sur les ressources actuelles.

L'harmonisation des politiques RH présente généralement rapidement des difficultés à plusieurs niveaux : les rémunérations, la gestion des carrières, l'appréciation des performances, la formation, sont les principaux points sur lesquels il faudra agir en priorité. Ces difficultés vont souvent être accrues par le nécessaire rapprochement des pratiques quotidiennes (horaires de travail, systèmes de contrôle des horaires, etc.).

L'objectif des responsables RH dans un tel contexte est donc de mettre en place une politique qui ne désavantage pas les membres des entités réunies, sans toutefois cumuler les avantages de l'une et de l'autre, solution qui s'avérerait rapidement ingérable, et surtout très coûteuse.

III.2- Management des conflits

L'intégration de deux organisations peut déboucher sur des conflits entre les partenaires dont les sources sont multiples : différence dans les styles de management, choc des cultures organisationnelles, systèmes de fonctionnement opposés. C'est généralement toujours la remise en cause d'intérêts personnels qui va provoquer de tels conflits.

« Deux types d'interventions vont permettre de mieux gérer ces situations de conflits :

· accorder un plus grand degré d'autonomie aux sociétés réunies dans le cadre d'une fusion, à l'acquis dans le cadre d'une acquisition, ce qui revient à réduire l'impact de l'intégration ; cette solution n'est pas toujours souhaitable, notamment lorsque des synergies opérationnelles sont recherchées par le biais de l'opération ;

· faciliter l'assimilation en développant un sentiment de tolérance entre les individus qui composent la nouvelle entité, notamment à l'aide d'actions de communication appropriées, et en augmentant les contacts entre les membres des deux sociétés. C'est le rôle des directeurs des ressources humaines et des directeurs de la communication. »^23(*)

Cette dernière solution peut être mise en oeuvre grâce à des approches qui vont faciliter l'apprentissage interculturel et la gestion des conflits. Ces approches sont basées sur l'échange d'informations, la résolution des conflits intergroupes et le travail en équipes, techniques favorisant le rapprochement des unités ou des individus.

La réduction d'effectifs est parfois inévitable lors de la réunion des ressources humaines des deux partenaires. Les dirigeants doivent alors décider des moyens à mettre en oeuvre pour parvenir à ces licenciements sans créer de sentiments de révolte parmi les employés. Lorsque les fusions et les acquisitions sont accompagnées de vagues de licenciements, seules des négociations entre les différents partenaires sociaux vont permettre de mettre fin aux conflits. Cependant, c'est une solution qui s'avère souvent longue, coûteuse.

Peu de recherches se sont intéressées spécifiquement aux pratiques de réduction d'effectifs spécifiques à un contexte de fusion ou d'acquisition, et il semble qu'il y ait une grande diversité de pratiques, selon le niveau hiérarchique au sein duquel on souhaite réduire les effectifs. Dans la majorité des cas, la première étape est de précipiter les départs en retraite et de proposer des indemnités de licenciement intéressantes. Dans une seconde étape, il peut être décidé d'aider certains employés à se recycler grâce à des stages de formation, voire de les aider à créer leur propre entreprise. Ces actions ont un impact fort sur les employés qui sont amenés à partir, mais également sur ceux qui restent, et qui voient les moyens mis en oeuvre pour inciter leurs collègues à quitter l'entreprise. Ceci leur permet, par ailleurs, d'avoir un éclairage nouveau sur l'organisation à laquelle ils appartiennent désormais, et ainsi de mieux savoir à quoi s'attendre dans le futur.

Enfin, l'intégration implique également le transfert de certains employés, notamment lorsque les deux entités sont géographiquement éloignées. Il est évident que, dans ce cas, les responsables devront s'employer à motiver les individus sujets au transfert par des moyens essentiellement basés sur des avantages financiers et en nature. Ce problème est particulièrement difficile à résoudre dans un contexte franco-français, car on observe une mobilité relativement faible d'une région à une autre, et ce, quelle que soit la catégorie d'employés concernés (ouvriers, cadres, ...).

Il est évident que des raisons matérielles et personnelles (construction ou achat de la résidence principale, conjoint qui travaille, scolarité des enfants, etc.) sont à la source de ce frein à la mobilité.

Quel que soit le contexte, les responsables des ressources humaines vont devoir faire face à une certaine démobilisation du personnel qu'il va falloir gérer, de même qu'il faudra limiter au maximum les conflits qui pourraient émerger à différents niveaux. La négociation avec les instances représentatives du personnel est donc inévitable, même si elle ne permet pas de mettre un terme à tous les problèmes.

La littérature fait émerger une grande variété d'actions RH visant à faciliter le processus d'intégration post-fusion/acquisition. Cependant, leur efficacité reste à prouver, et dans de nombreux cas, elle est équivoque. Aucune intervention ne semble avoir d'applicabilité universelle car chaque opération est unique. Cependant, les effets de ces opérations sur les individus sont semblables, il est donc imaginable que certaines grandes lignes d'une organisation RH spécifique à un contexte de fusion ou d'acquisition puissent être mises en évidence.

* ²³ Karine Samuel, (2002), « le rôle de la fonction RH dans les fusions d'entreprises ».CERAG. P.7.