Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

Section 2 : La gestion du choc culturel

Pour gérer efficacement le choc culturel, chaque organisation doit procéder à l'évaluation culturelle du partenaire et la formation de ses managers à l'intervention en milieu interculturel.

II.1- L'évaluation culturelle du partenaire

Lors d'une fusion, les aspects financiers et stratégiques de la compatibilité des partenaires sont largement pris en considération au détriment des aspects culturels. En effet, il existe plusieurs modèles pour évaluer les synergies stratégiques avec le partenaire potentiel. Toutes fois, les critères utilisés pour évaluer le fit culturel entre les organisations sont vagues ou non élaborés. Donc leur importance est souvent négligée malgré le fait que le degré du fit culturel existant entre les organisations combinées soit directement corrélé au succès de la combinaison. Par conséquent, l'évaluation de la culture est défaite d'une manière intuitive plutôt que systématique (Cartwright et Cooper, 1993).

Si les partenaires manquent d'attention pour les facteurs organisationnels, c'est sans doute parce qu'ils disposent de plus de données pour faire l'évaluation financière. Les dirigeants sont plus à l'aise avec des données chiffrées qu'avec les éléments immatériels comme la culture. Ils estiment probablement qu'ils ont déjà pris la mesure des différences culturelles entre les organisations, notamment si celles-ci exercent dans le même secteur d'activité.

Ainsi il serait très dangereux de ne considérer la fusion que sous un angle financier, en ignorant l'aspect culturel. « La sous estimation du facteur culturel peut paraître surprenante dans la mesure où une fusion est surtout un rapprochement des hommes marqués par la culture de leur pays d'origine et ayant leur propre conception du management ».^20(*)

II.2- Les étapes d'évaluation culturelle du partenaire

Il est indispensable que l'entreprise initiatrice procède très tôt à une évaluation culturelle du partenaire puis à une analyse plus approfondie une fois que l'opération est conclue.

Au cours de la phase qui précède la fusion, l'entreprise doit procéder, en premier lieu, à une auto évaluation permettant d'identifier ses principes, croyances et valeurs. En deuxième lieu, elle doit nommer une équipe charger de l'audit culturel du partenaire potentiel. L'objectif de cette équipe est d'apporter des réponses à des questions essentielles sur le fonctionnement, le processus de prise de décision, la structure du pouvoir... afin d'évaluer la distance culturelle entre les deux entreprises. Toutefois, cet audit est difficile à réaliser avant la signature de l'accord à cause des contraintes de confidentialité et la quantité limitée d'informations disponibles. Dés lors, l'estimation ne peut être qu'approximative à ce stade.

Si l'évaluation des cultures faite par l'équipe chargée de l'audit culturel indique qu'il y a de grandes différences entre les deux partenaires potentiels, il faut envisager d'autres options. La première option consiste à abandonner le projet si les deux organisations concluent que les conflits culturels empêcheront l'intégration et détruiront tous les avantages de la fusion. Lorsque le projet parait encore intéressant, Les partenaires peuvent éviter les fusions en optant pour les acquisitions ou les alliances. Enfin, si les deux organisations veulent poursuivre le projet de fusion, elles doivent faire une évaluation des coûts des conflits culturels qui vont survenir. Dans le cas où les bénéfices paraissent encore plus élevés que les coûts, elles peuvent s'engager dans la fusion (Jaeger, 1987).

Dans ce dernier cas, l'audit simplifié mené durant la première phase sera enrichi à travers l'observation, les questionnaires, les entretiens et les animations de groupe. Donc, l'évaluation culturelle sera exhaustive et plus approfondie après l'annonce de la fusion. Par ailleurs, les cadres supérieurs des deux entreprises se rencontrent pour identifier les valeurs partagées et les valeurs sur lesquelles il y a des conflits, confronter les suppositions que chaque groupe a de l'autre et commencer le processus de la construction des relations sociales (Marks, 1991).

Le style de management, les conditions de travail, l'ouverture au changement, les politiques d'évaluations et de rémunération des salariés sont autant de paramètres à prendre en compte lors de la comparaison des cultures. Cette comparaison permet d'identifier et d'anticiper les risques humains majeurs et d'éviter des erreurs qui se révéleront plus tard extrêmement coûteuses voire irréparables. Les points de convergence entre les cultures constitueront des points d'appui pour le déroulement de la fusion que le management pourra mettre en avant pour assurer et mobiliser... Inversement, les points de divergences permettront d'identifier les sources d'incompréhension, de résistance et de conflit qu'il est essentiel de prendre en compte et de traiter en amont. (Meston. F, 1989).

On conclut que les entreprises qui attendent la conclusion de l'opération pour s'intéresser aux aspects culturels réduisent fortement leur chance de succès. L'audit culturel doit être initié dès la phase d'identification et de sélection d'une part et poursuit pendant le processus d'intégration d'autre part.

* ²⁰ Braymer C et Mayrhofer U, (2002), « Le changement organisationnel dans les fusions internationales : le cas EADS », 3^éme colloque : la métamorphose des organisations, 23-25 octobre, université Nancy 2,