Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

I.1- Implication du personnel 

Le succès ou l'échec des fusions acquisitions dépend, en effet, et pour une part significative des capacités réelles des personnes « survivantes » à s'impliquer dans un projet commun. (Guy Finné, 2000).

Les directions de ressources humaines ont une part centrale dans cette responsabilité cruciale de prendre en considération qui sont les personnes concernées, quelles sont leurs différences par rapport aux personnes antérieurement gérées dans d'autres circonstances et quelles sont les attentes réciproques des acquéreurs et des acquis ou plus généralement des dirigeants et des dirigés.

Il existe dans toute organisation un équilibre implicite qui s'est constitué au fil du temps par des ajustements réciproques. « Tout changement correspond à donner un coup de pied dans une fourmilière patiemment élaborée par la mise en place de brindilles apparemment entassées en vrac qui ménage en réalité des espaces de ventilation, de respiration pour toute la colonie.

Rompre un tel équilibre laborieusement construit ne peut se faire nu pied si on ne veut pas se faire piquer par les fourmis qui défendent instinctivement leur bâti. »^19(*)

Toute organisation devra rebâtir une nouvelle façon de gérer les relations de chacun à son travail en respectant simplement le point d'origine de cette relation individuelle spécifique. La base de cette implication repose sur la capacité d'adaptation de chacun et donc le succès dépend de la reconnaissance des différences individuelles à s'adapter à cette nouvelle donne à laquelle chacun doit s'adapter. La prise en conscience de cet état émergent est une opportunité et donc un avantage à mettre au compte du changement.

I.2- Instaurer un dialogue continu

La communication influence significativement le niveau de stress ressenti par les employés. Elle permet d'éviter le prolongement d'une période d'incertitude voire l'inquiétude. Elle joue un rôle crucial dans le succès de la fusion. Elle permet de réduire les incertitudes crées par la nouvelle situation, convaincre les employés du caractère inévitable du rapprochement et faciliter la mise en oeuvre du changement. Dans ce cadre, mes managers doivent être vigilants aux informations à communiquer et aux moyens à utiliser.

La communication doit porter sur la situation de départ, l'état de la concurrence, les contraintes du marché, les licenciements, la localisation des sièges et des équipes, les différences entre les partenaires... Elle doit être claire, cohérente et compréhensible et sans contradictions. Egalement il est indispensable que les informations soient à temps, répétées dans plusieurs médias et considérées crédibles par les employés. Ces derniers ne reçoivent pas nécessairement les mêmes informations étant donné que la communication dépend du niveau organisationnel, des besoins spécifiques de chaque groupe et des inquiétudes des salariés (Schweiser et Weber, 1989).

En outre, il est inutile de retarder les annonces aux salariés qu'elles leurs plaisent ou non. Ces retards peuvent résulter de la crainte des managers de fait que la notification anticipée de la fusion peut conduire à la réduction de la productivité. Mais, plusieurs études ont montré l'absence du changement significatif touchant la productivité et l'absentéisme suite à l'annonce anticipée de la fusion au personnel. Donc, chaque fois qu'une information est élaborée par la direction, elle est rapidement transmise aux employés. Même si une réponse ne peut pas être fournie, il est préférable de le dire aux salariés de façon honnête et franche que la décision n'a pas été prise.

* ¹⁹ Guy Finné, « le rôle des direction de ressources humaines dans la réussite », (2000). ARFORGHE P 87