Les fusions acquisitions et leurs conséquences RH. Etude de cas de la fusion absorption de la Fininvest par la Sudinvest

Chapitre 3 : Facteurs clé de réussite des opérations de F&A

Introduction

De nombreuses enquêtes convergent pour démontrer que le taux d'échec des fusions et acquisitions est extrêmement élevé, l'une des principales causes d'échec visé est la sous estimation de la dimension humaine.(Braymer et Mayerhofer, 2002)

En effet, les managers ne pensent pas souvent en termes d'organisation et d'homme ce qui entraîne des dysfonctionnements humains importants et coûteux comme on vient de le voir pouvant mettre en cause toute tentative de rapprochement.

La réussite d'une fusion est fondée sur l'existence d'une vision qui se traduit par un projet de développement commun, une structure organisationnelle efficace et une culture d'organisation adaptée à la gestion des ressources humaines. Il paraît dès lors important que les parties prenantes comprennent les avantages associés au regroupement et s'efforcent d'atteindre ensemble les objectifs fixés.

Au niveau de la gestion sociale et humaine, il convient d'anticiper et de définir les changements nécessaires à la réussite de l'opération. La création de la nouvelle entreprise nécessite la constitution d'équipes mixtes et le maintien d'un certain équilibre dans la composition des groupes de travail, la répartition des responsabilités et les affectations des salariés. Compte tenu des intérêts des différents acteurs, la communication joue un rôle important : elle doit être progressive, suivre et faciliter l'avancement du projet. Par ailleurs, il convient d'amorcer les changements culturels, car chacune des parties cherche généralement à valoriser ses méthodes, ses outils de travail et son style de management. La création d'une nouvelle culture d'entreprise qui intègre les points positifs de chaque culture organisationnelle permet d'éviter des conflits. Dans cette optique, l'association d'entreprises de nationalité différente constitue une source supplémentaire de difficultés. Aux différences de cultures internes viennent ainsi s'ajouter les différences culturelles entre pays (Egg 2000). L'intégration organisationnelle, qui est étroitement liée à la culture nationale et à la culture organisationnelle des entités associées, constitue un important facteur clé de succès des fusions. La mise en place d'une nouvelle structure organisationnelle efficace est en effet susceptible d'améliorer la performance des opérations réalisées (Desreumaux 1998).

Section 1 : Communication et implication du personnel

La meilleure façon d'éviter les problèmes organisationnels et humains est de chercher à les prévenir en les anticipant. Il est approprié par les dirigeants qui s'engagent dans une telle opération de prendre en compte d'une manière systématique des critères qui touchent à la fois les aspects organisationnels et humains. (Gosselin, 1987).

Dans cette période de grande anxiété qui suit l'annonce d'un changement profond, les salariés s'interrogent sur la pérennité de leur emploi et leur facultés d'adaptation à défaut de pouvoir répondre immédiatement, un dialogue peut s'instaurer, notamment par des rencontres informelles et conviviales. En effet, « mettre en place un véhicule de communication émotionnel, affectif, peut aider à gérer le stress individuel et collectif »^18(*).

* ¹⁸ Nathalie Lorrain et El Hachimi Ben Ali, « l'impact des fusions acquisitions sur les RH : approche culturelle ». (2000). ARFORGHE .P.31