1.2.1.4 Typologie de la MARP
La typologie de la MARP fut développée par des
chercheurs comme Bara GUEYE et Karen Schongauer FREUDENBERGER (1991 ; p7), ils
distinguent quatre types de MARP correspondant au cycle de projet. Il s'agit de
:
- La MARP exploratoire, utilisée lors
de la phase de diagnostic puis de formulation d'hypothèses
préliminaires ;
- La MARP thématique, utilisée
lors de l'analyse d'une question thématique (liée à la
mise en place de recherche-action) qui aboutit à la formulation
d'hypothèses spécifiques ; - La MARP de planification
participative, utilisée pour susciter la participation de la
population à la planification des actions qu'elle a identifiées
(conception participative des actions) ;
- La MARP d'évaluation participative,
utilisée pour évaluer les résultats d'un programme, d'une
action ou le bien fondé d'un projet avant son démarrage.
1.2.1.5 Limites de la MARP
En considérant ses avantages et sa large
popularité auprès des praticiens du développement, la MARP
reste incomplète à travers quelques limites. Elle est quelquefois
extrêmement exigeante aussi bien sur le plan intellectuel que physique.
Aussi, les outils de dessins qu'elle utilise comme les cartes sont jugés
un peu trop compliquées pour les paysans. On constate souvent qu'il est
difficile de regrouper un nombre suffisant de représentants
d'associations, des coopératives, de leaders d'opinions et de personnes
issues des différents sous-groupes dans les mêmes séances.
La remarque persistante est que les femmes sont difficilement accessibles
à cause d'une part, de leurs grandes occupations au sein de la cellule
familiale et d'autre part, pour des raisons socioculturelles et leur abstinence
devant le public
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composé des hommes. Une autre limite, c'est que les
informations de la MARP venant des habitants de la localité ne sont pas
quantitatives (dates, quantité et nombre fixes, production annuelle
etc.). Cela contribue à renforcer le manque de précision des
informations fournies lié à la méthode.
1.2.2 Méthode Pert
Selon Maders et Clet (2005), la méthode Pert est une
technique permettant de planifier et suivre les travaux d'un projet. Elle
représente les activités sous forme de graphe, de réseau
de tâches dont l'enchaînement permettra d'aboutir à
l'atteinte des objectifs du projet.
Le Pert est une méthode de pilotage qui oriente le
gestionnaire du projet à prendre des décisions d'ajustement et de
réforme sur les objectifs, les délais et les moyens. Sa mise en
pratique implique au préalable un découpage précis du
projet en tâches, l'estimation de la durée de chaque tâche,
la nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi, de rendre
compte si nécessaire et de prendre des décisions face aux
situations où le constat confirme des écarts par rapport aux
prévisions. La méthode Pert permet une vision claire des
différentes tâches du projet, des ressources mises en oeuvre et le
temps alloué à l'exécution de chaque tâche. Elle
permet également de suivre au cours du projet l'adéquation entre
les prévisions et les réalisations et éventuellement
réévaluer les besoins en termes de ressources humaines,
financières et matérielles. En dépit de sa clarté,
elle ne permet pas d'avoir une visibilité sur l'évolution globale
des activités du projet, c'est là une insuffisance de cette
méthode. En effet, elle centralise ses intérêts sur les
différentes activités du projet. Cependant, la méthode
Pert ne peut pas être utilisée comme élément de
communication pour les différents intervenants dans le projet. Dans la
mise en pratique, Vallet (1991) distingue deux types : le Pert-temps et le
Pert-charge.
? Le Pert-temps
Le type Pert-temps est un diagramme chronologique des
activités dont le suivi permanent des réalisations permet de
visualiser les tendances de dérive des délais d'un projet. En
calculant ces dérives, elles permettent de faciliter des
révisions et des ajustements successifs du planning tout au long de la
mise en oeuvre du projet.
? Le Pert-Charge
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Le type Pert- charge est une extension de la technique du
Pert-temps mais, permet de prendre en compte les ressources affectées au
projet (Vallet, 1991). Il est un outil de suivi des ressources permettant de
montrer l'affectation des personnes en nombre de jour sur une tâche
donnée et de réviser éventuellement le taux d'affectation
des ressources si une tâche se montre plus longue (ou plus courte ) que
prévue au départ.
Le type Pert- charge permet également de
présenter pour chaque fin de période (jour, semaine, mois...) le
nombre de ressources qui a été utilisé, d`apporter une
visibilité à une date donnée sur ce qui reste à
faire et d'envisager les réajustements par rapport au planning initial
(Vallet, 1991). Partant du fait que le Pert permet de suivre l'évolution
du projet en termes de tâches réalisées et de ressources
utilisées et qu'il ne permet pas de fournir des informations sur
l'état d'avancement du projet, c'est d'ailleurs le rôle du
diagramme de Gantt.
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