I.2.4 Traits communs du système de management des
PME familiales au Cameroun.
Deux principaux traits sont communs au management des PME
familiale au Cameroun : la gestion de l'interdépendance entreprise -
famille et le management de sa propre famille. Les parents, les enfants, les
frères et soeurs, ne se retrouvent pas dans l'entreprise non familiale.
C'est là une force positive ou négative de l'entreprise familiale
avec laquelle les employés doivent composer, qu'ils fassent partie ou
non de la famille. Les entreprises familiales réussissent souvent
à mieux concilier le monde du travail et le monde de la famille. Il est
plus naturel d'y retrouver les concepts d'horaire flexible, de partage des
tâches ou de garderie en milieu de travail. Elles représentent
pour la communauté l'exemple de la force de l'équipe par rapport
au travail du " lone hero" et de l'individualisme, car, on y est forcé
de travailler ensemble (Tchankam, 1998 :18).
Les premiers handicaps et non des moindres viennent de la
gestion d'une main d'oeuvre lignagère. Le mode de recrutement du
personnel met toujours en avant les liens de parenté et les
recommandations pressantes d'un proche, ce qui a pour effet de renforcer le
système des rapports sociaux, en l'occurrence les relations de
dépendance entre l'entrepreneur devenu aîné et les cadets
sociaux. Cette façon de sélectionner des ressources humaines sans
faire droit aux profils techniques des postes en question et à la
qualification des employés n'est pas sans conséquence sur
l'avenir des entreprises. Par ailleurs, les membres de la famille, qui
participent ou non à la gestion de l'affaire, partagent un passé
familial commun. Souvent, ils semblent avoir arrêté le temps et se
comportent comme s'ils s'adressaient à l'enfant que chacun a
été. Les vieilles querelles et rivalités ne tardent pas
à réapparaître à la moindre difficulté. Par
exemple, un entrepreneur peut ne plus se rendre compte que son dirigeant de
frère n'est plus le petit martyr de leur enfance et a
développé sa personnalité (Catry et Buff, 1996 : 193).
En outre, le management des collaborateurs qui ne font pas
partie de la famille n'est pas toujours facile, bien que leur apport ne puisse
faire l'objet d'aucune contestation. Trois types de problèmes sont
souvent observés : les tensions relatives aux promotions, les tensions
relatives aux rémunérations, les tensions familiaux et non
familiaux.
L'on peut ajouter que la plupart des actions menées ne
sont pas planifiées, celles-ci sont surtout dues aux défaillances
internes qui se manifestent par des décisions prises sur dossiers,
absence ou rareté d'outils comptables fiables et d'instruments de suivi
des activités. Ces dirigeants méconnaissent pour la plupart tant
les techniques modernes de gestion (comptabilité, administration du
personnel, techniques de ventes, etc.) que, sur un plan moins formalisé
et plus pragmatique, les multiples micro-procédures rationnelles qui
permettent à un responsable d'une unité économique d'y
introduire ou d'en améliorer la rigueur et l'efficacité au
quotidien.
La culture familiale pèse lourdement sur le management
des entreprises familiales africaines, et découle
généralement sur un système de management paternaliste.
Très souvent les employés qu'ils appartiennent à la
famille ou non sont considérés comme ses enfants. D'où
l'appellation de "papa" qu'on lui attribue. A titre d'exemple, la
gérante de la SMF est appelée « maman » par l'ensemble
du personnel (familiaux et non familiaux). Ce caractère autocratique de
la firme au sein de laquelle se confondent patron et père de famille
découle du système traditionnel dans lequel évoluent ces
dirigeants (Tchankam, 1998). Le partage du pouvoir, quand bien même
celui-ci existe, est toujours bouleversé par les ambitions mal
contrôlées du dirigeant qui ne comprend pas qu'on résiste
à celui qui a donné toute sa vie pour créer son
entreprise. Le chef d'entreprise familiale éprouve toujours plus que
d'autres un attachement charnel, quasi-possessif, envers son entreprise
(Gélinier et Gaultier, 1975 :210). Cette symbiose plus ou moins
complète entre la firme et le dirigeant entraîne parfois des
prélèvements personnels, souvent considérés comme
rémunération d'un travail.
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