Paragraphe 3. Théories du
leadership
La notion de leadership est de plus en plus utilisée
dans la littérature sur la gestion scolaire. Cette appropriation rapide
du terme dans le milieu éducatif se justifie dans la mesure où il
traduit plus ou moins fidèlement la réalité des besoins du
secteur du point de vue managérial. La nouvelle conception des fonctions
de direction qui émerge dans les systèmes éducatifs
confère aux chefs d'établissement une certaine autonomie dans
leur travail, ce qui nécessite plus de leadership. Selon Brunet et
Boudreault (2001), le leadership peut être vu comme « un
processus consistant à influencer les objectifs de travail et les
stratégies d'un groupe ou d'une organisation; à influencer les
acteurs d'une organisation à implanter des stratégies et à
atteindre les objectifs; à influencer le fonctionnement et
l'identité d'un groupe et, finalement, à influencer la culture
d'une organisation» Que ce soit dans le secteur public ou dans celui
du privé, les chefs d'établissement peuvent être
considérés comme de véritables patrons et peuvent adopter
le style de leadership qui leur semble convenable pour améliorer la
performance de l'école.
En effet, le management scolaire réfère à
celui qui est appliqué dans les entreprises. On reconnait que la
mission confiée à l'éducation diffère des
objectifs d'une entreprise à but lucratif. Par conséquent,
l'école ne saurait respecter tous les principes de management qu'on
rencontre dans une entreprise privée. Toutefois, on rencontre aussi bien
dans les pays développés que dans les pays en
développement de nombreux établissements scolaires qui
appartiennent au secteur privé. Dès lors, ces écoles ne
peuvent avoir d'autres principes de management que ceux appliqués dans
les entreprises privées industrielles et commerciales, à
l'exception des réglementations publiques spécifiques aux
activités éducatives (Brunet et Boudreault 2001).
Par ailleurs, une étude menée au Salvador par
Hernández et al. (2000) et citée dans Borden (2003), a
montré que les établissements les plus performants sont ceux dont
les chefs exercent un fort leadership, visitent les classes, encouragent la
créativité et l'innovation pédagogique. Les chefs
d'établissement se concertent avec les parents pour trouver les
solutions aux problèmes auxquels fait face l'établissement. Ils
ont remarqué également que plus la longévité du
chef d'établissement à la tête de l'école est
importante plus il a une attitude d'ouverture aux parents. Et dans les
écoles où le directeur enseigne lui-même, plus
particulièrement dans les zones rurales, son leadership vis à vis
des enseignants, reste limité. Mais, les relations avec les parents se
révèlent positives.
Bubb et Earley (2009) ont trouvé dans leurs travaux
qu'une école est plus performante lorsqu'elle bénéficie
d'un leadership effectif de la part du directeur. Ce leadership est effectif
lorsque le directeur met en place un dispositif d'encadrement efficace des
élèves et des enseignants. Il fait une bonne gestion
pédagogique des enseignements, une utilisation optimale du corps
professoral, le suivi dans les décisions, etc. Ils ont remarqué
également que le niveau de la performance est plus élevé
lorsque le personnel de direction est disponible, plus particulièrement
le directeur. La disponibilité du directeur aide à limiter les
pertes de performance que peut entrainer l'aléa moral des enseignants
qui peuvent ne pas respecter les aménagements des horaires ni dispenser
des enseignements de qualité aux élèves. Le leadership
effectif du directeur permet de faire un contrôle régulier des
présences des enseignants et des élèves dans les classes.
Ce sont des éléments non suffisants, mais quand même sont
nécessaires pour conduire à la performance recherchée. Le
directeur doit avoir la volonté et les capacités d'instituer une
forme de leadership participatif à l'école (Bubb et Earley,
2009).
Le mode de gestion participatif a été
analysé dans les pays développés. Les recherches ont
révélé que l'implication des collectivités
régionales dans la définition des objectifs de formation a un
impact positif sur la performance des établissements. Wössman
(2003) a même fait remarquer qu'un leadership participatif a plus
d'impact sur la performance scolaire qu'une augmentation des ressources.
Les travaux de Cheung et Cheng (2002) ont montré que la
qualité de leadership des directeurs représente le premier
facteur de performance des établissements. La relation que les chefs
d'établissement entretiennent avec les parents en facilitant leur
intégration dans les conseils d'école et avec lesquels ils
partagent le pouvoir de décision, constitue un des
éléments de la qualité du chef d'établissement. Au
lieu d'être des médiateurs entre les parents situés
à l'extérieur de l'école et les enseignants situés
à l'intérieur, les chefs d'établissement se placent en
position d'arbitre dans les conflits qui peuvent apparaître entre les
deux groupes d'acteurs. Scheerens (2001) et de Teddlie et Reynolds (2000) ont
partagé ce point de vue en avançant que les différences
de performance observées entre les écoles sont liées au
mode de gestion adopté par le directeur. Les théories relatives
au style de leadership appliqué dans les écoles dérivent
des théories de management qui font référence aux travaux
de Lewin (1938) et de likert (1961). Ces auteurs ont analysé les
différents types de leadership que les managers peuvent adopter pour
améliorer la performance des entreprises. Ils ont identifié
trois modèles de leadership que nous présentons dans les points
suivants.
A) Leadership autoritaire
Le leadership autoritaire est commun chez Lewin (1938) et
Likert (1961). Il procède par des ordres pour diriger les
activités de l'organisation. Il se caractérise par la distance
qui sépare le leader des autres membres de l'organisation et laisse
très peu de possibilité d'échange entre les acteurs. Ce
mode de leadership procure un niveau de performance appréciable, mais la
pression qu'il engendre n'a pas permis de créer une atmosphère de
confiance dans les relations entre les différents membres de
l'organisation. Un manager qui adopte un leadership autoritaire n'inspire pas
confiance chez les membres de l'organisation. Cela peut même amener ces
derniers à entrer en rébellion contre le leader.
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