Section II. Théories du
management et du leadership
Cette section expose les théories du management qui
permettent d'appréhender la performance des écoles. Nous rendons
compte également des théories d'origine microéconomique
qui sont utilisées pour expliquer la performance scolaire.
Paragraphe 1. Théorie
d'agence
Développée par Jensen et Meckling (1976), la
théorie d'agence expose le problème d'asymétrie
informationnelle confrontée par l'entreprise évoluant sur la
base des contrats passés entre les différentes parties prenantes
(actionnaires, créanciers, dirigeants, etc.). La préoccupation
fondamentale consiste à expliquer comment maximiser les
intérêts de chacun dans ce contexte contractuel ? Ainsi, les
dirigeants, ont l'obligation de gérer l'entreprise conformément
aux intérêts du principal, les actionnaires. Cependant, sous
l'effet de leur opportunisme, dû au problème d'asymétrie
d'information, ils peuvent s'engager de préférence dans des
actions qui maximisent leurs propres intérêts au détriment
du principal.
En effet, Niskanen (1971) a montré que les
employés d'une bureaucratie ne cherchent pas à maximiser
l'utilité que les usagers pourraient tirer des biens publics
(problème principal- Agent). Or, le principal (l'Etat ou les parents)
confie aux chefs d'établissements scolaires la mission de maximiser ses
intérêts qui sont de transmettre une éducation de
qualité aux élèves et leur permettre d'avoir leur
diplôme en consommant le nombre d'années-élève qui
réponde aux normes du cycle d'études en question (Scheerens,
2000). En gardant à l'esprit que des programmes de renforcement de
l'autonomie des écoles ont été envisagés pour
permettre d'améliorer la performance des écoles, le
problème du principal agent va intervenir pour atténuer le niveau
de performance attendu.
Selon la théorie d'agence, le principal (l'État,
la famille ou la communauté) est confronté à deux
problèmes avec son agent (le chef d'établissement ou
l'enseignant). Le principal peut être victime de l'aléa moral du
chef d'établissement qui peut ne pas faire une bonne allocation des
ressources pour pouvoir maximiser les outputs dans le cas d'une école
publique. Mais dans le cas d'une école privée, le directeur peut
être intéressé uniquement par la recherche du profit
maximum, sans se soucier trop de la réussite des élèves ni
de la qualité de l'enseignement dispensé. Le chef
d'établissement peut aussi s'intéresser uniquement aux
élèves présentant une grande capacité
d'apprentissage, alors que le principal souhaiterait qu'il fasse
acquérir un certain niveau de compétence à tous les
élèves quel que soit leur niveau à l'entrée. Dans
les mécanismes de recrutement, le chef d'établissement peut
s'arranger aussi pour sélectionner uniquement les élèves
issus des milieux sociaux aisés ayant une culture déjà
favorable au système d'apprentissage, alors que le principal peut
vouloir chercher l'équité dans l'accès et dans la
qualité. L'agent peut dans ce cas consacrer très peu d'effort
à atteindre l'objectif du Principal (Duru-Bellat et Meuret, 2001;
Johnes, 1993 ; Trannoy, 1999).
Par ailleurs, Minzberg (1982) a utilisé la
théorie d'agence pour montrer que le mode d'organisation de
l'école se trouve en permanence dans un contexte d'asymétrie
d'information conduisant ainsi au comportement opportuniste du chef
d'établissement et de l'enseignant. L'auteur a expliqué que
l'école prend la forme d'une structure plate où le chef
d'établissement ne pourra que limiter les perturbations dans le travail
des enseignants. Un chef d'établissement, étant plus près
du terrain, est un représentant du Principal (l'État) plus
difficile à tromper qu'un chef de bureau de l'administration centrale,
et donc peut davantage apprécier la responsabilité propre de
l'enseignant dans les résultats obtenus. Selon Duru-Bellat et Meuret
(2001), seule la loyauté du chef d'établissement pourrait
l'empêcher de se comporter en passager clandestin. Pour ce faire, le
principal devrait l'aider à asseoir son autorité sur le personnel
enseignant. Dans tout autre cas, le chef d'établissement
préférera baisser les bras, passer des compromis avec le
personnel enseignant et il n'y aura pas d'amélioration de performance
recherchée. Afin de combattre ces comportements opportunistes, la
littérature économique suggère des mesures incitatives
comme l'indexation du salaire à l'effort pour que l'agent puisse
réaliser qu'il y va de ses intérêts d'avoir le bon
comportement. Dans le domaine de l'éducation, en plus de l'indexation
du salaire à l'effort, il est suggéré que le dispositif
managérial soit participatif et accorde plus d'autonomie à
l'agent pour diminuer le risque d'aléa moral de sa part (Bubb et Earley,
2009).
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