l'innovation

Evaluation des compétences et d'innovation.

A- Approche dynamique des compétences :

La compétence était considérée comme le résultat des efforts réalisés par une entreprise pour se constituer un capital humain et informationnel et constituant un objectif à atteindre dans le but de procéder un avantage compétitif sur ses concurrents. C'est à ce prix qu'une firme pouvait affirmer se différence et sa spécificité sur le marché.

Cette conception est maintenant largement étendue et même renouvelée, tout d'abord à la suite des avancées réalisées dans le domaine du management, puis par l'analyse plus récente de certains économistes, qui placent la question de l'apprentissage organisationnelle accumulé dans le temps et tout particulièrement par l'accumulation des connaissances. les sociologues mettent en évidence la nécessité de la prise en compte d'un « modèle de la compétence » dans l'organisation des entreprises. Il y a aussi la notion de compétences dynamiques qui contribuent la capacité à ouvrer dans certains domaines et le fait d'exceller dans le processus d'apprentissage relatif à ces domaines. Dans cette optique, les compétences ne sont plus considérés comme des objectifs à atteindre, ou comme le produit d' »efforts antérieurs et maintenant accomplis, mais plutôt comme des guides de l'action, les agents effectuant un choix stratégique en fonction des compétences dont ils disposent.

Pour cela, l'accent mis sur la notion d'apprentissage rejoint le dépassement de l'analyse standard de la firme conçue comme une fonction de production à une organisation dans laquelle le savoir se forme, se reproduit, se modifie mais aussi disparaît et la notion de la compétence impliquant non seulement un savoir faire lors de la résolution des problèmes portant sur le rapport de la firme à son environnement, mais aussi un savoir faire et des règles régissant les rapports internes à la firme étant ici conçue comme une organisation qui apprend, si bien qu'a la définition traditionnelle des relations entre acteurs vient s'ajouter le rôle tenu par les savoirs et plus particulièrement l'importance des processus cognitifs dans la construction et le renouvellement des compétences.

Avec les nouvelles approches qui s'accordent maintenant pour traiter l'innovation comme « endogène » et appréciée selon un point de vue dynamique, l'idée principale est qu'un processus l'innovation s'inscrit dans une dialectique entre les certitudes de l'acquis et les incertitudes de la nouveauté, illustrant la tension entre l'exploitation des nouvelles voies. Ceci illustre bien le caractère interactif des compétences requises pour innover.

Ensuite, dans la firme la plupart des informations qui circulent sont mises à l'épreuve des interactions qui se produisent entre les différentes compétences à cette occasion elles se reformulent, se reconduisent, et se distribuent entre les acteurs. Ainsi, chaque compétence interprète et résout à sa manière les problèmes posés par l'innovation et le marché soit individuellement ou par équipe de travail ; la genèse des compétences est contingente à l'entreprise puisque les actions sont modelées par les savoirs existants ; mais mettent dans le même temps ces derniers et d'erreurs permettant de trouver la meilleure solution entre plusieurs possibles, mais consiste au contraire en un processus permettant d'expérimentation.

v Formes d'apprentissage :

Pavitt, dans son ouvrage « Patterns of technical changes » (1984), a identifié cinq formes d'apprentissage : par la pratique ; l'usage l'étude, l'échec et les concurrents.

Concernant l'apprentissage par l'usage ; il convient de souligner que l'initiative des moyens mis en oeuvre est du coté de l'offreur, qui rend des usagers acteurs dans la définition de l'offre nouvelle. En effet, si le producteur s'informe sur l'utilisation pour ; il se dote de compétences en moyen de chacune des spécialisations pour se ménager un accès à des connaissances complémentaires. L'apprentissage par la pratique est des sources de progrès conséquents au sein d'une trajectoire technologique donnée. L'apprentissage par l'étude évoque principalement l'expérimentalement ; la stimulation et l'évaluation, il est jugé crucial pour explorer les opportunités des technologies et se donner les moyens pour aboutir à des innovation radicales. L'apprentissage par l'échec consiste à effectuer des modifications sur un produit qui n'a pas connu le succès ou à tirer les enseignements de cet échec. En fin, l'apprentissage à partir des concurrents montre l'ouverture de l'organisation sur son environnement.

En outre, il existe d'autres classifications ou formes d'apprentissage telles que celles menées par Ribault et Martinet « la veille technologique, concurrentielle et commerciale »(1989) qui distingue l'apprentissage technologique qui se révèle à travers la filiation entre des processus ;les améliorations peuvent être apportées à des produits existants ;et celui des aspects commerciaux qui correspond aux atouts d'un produit ou d'un service pour l'ouverture de nouveaux marchés suite à un processus, par utilisation de la référence acquise dans le cadre d'un autre contact.

On peut définir les différents niveaux de l'apprentissage qui s'exercent les uns des autres. Le niveau 0 correspond à la réception d'une information entraînant des actions qu'il n'est pas possible de corriger, un événement analogue survenant à un moment ultérieur transmettre la même information et entraînera le même comportement.

Le niveau 1 comprend la révision du choix dans un ensemble donné de possibilités. Le niveau 2 se manifeste par le redéfinition de l'ensemble à l'intérieur du quel faire le choix. Le niveau 3 désigne la remise en cause des manières de choisir. C'est donc dans l'apprentissage de niveau 2 et 3 qu'on trouve l'origine de la démarche innovatrice. On peut enrichir ces classification par la théorie de la d'apprentissage qui, appliquée à la firme, signifie avec la répétition des taches identiques, le personnel de l'entreprise devient de plus en plus expérimenté et permet à celle-ci de développer les gains de productivité et même que le nombre de travail nécessaire par chaque nouvelle unité produite décroît régulièrement : « c'est l'effet de l'expérience. Mais cette baisse des coûts de production ne s'explique pas seulement par l'apprentissage mais aussi par les économies d'échelles et l'introduction de l'innovation.

De plus, malgré que la plupart des organisations possèdent des divisions fonctionnelles ( R& D, marketing, finance...) ayant en charge des taches différentes et se distinguent par le domaine de compétence de leurs membres, les spécialisations ne sont pas repliées sur elles-mêmes et exigent des interactions de l'innovations fréquentes et même une boite noire qui absorbe de l'information et produit des outputs, il faut bien saisir de quelle manière l'entreprise organise et gène son environnement en repérant et construisant des données pertinentes.

En suite, le travail au sein de l'entreprise ne peut se réaliser sans qu'une certaine ambiance et un certain consensus se dégagent entre les membres des différentes spécialisations. Ce qui met en évidence la culture- entreprise comme un ensemble de savoirs partagés une partie des membres de la firme, puisque chaque membre du groupe est en mesure de s'engager dans une relation de coopération et de partenariat. Ces interactions entre de s'engager dans une relation de coopération et de partenariat. Ces interactions entre les différentes compétences se traduisent par une production de connaissance traits et codifiées selon un processus dit de cristallisation.

B- travail d'équipe moteur ou pas de l'innovation

Une équipe peut être définie comme étant un groupe de personnes interagissant afin de se donner ou d'accomplir une cible commune, laquelle implique une répartition de tâches et la convergence des efforts des membres de l'équipe. Cette définition fait ressortir trois caractéristiques essentielles que présente une équipe de travail:

§ une cible commune: un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser;

§ une tâche à opérationnaliser: une opération qui s'appuie sur les moyens, ressources et outils de chacune ainsi que sur une procédure spécifique à suivre;

§ la convergence des efforts de chacun des membres: une collaboration, lors de la réalisation des tâches, qui s'exerce dans un climat de travail sain et de solidarité.

Reste à savoir, pourquoi on réussit mieux en équipe ?

1- raisons de réussite du travail d'équipe

Plusieurs raisons ont été abordées, pour ce sujet, dont les quelles on peut retenir :

a- compréhension de la clientèle :

Traditionnellement, dans les entreprises classiques, chaque département à tendance à voir le client avec ses propres yeux ; le marketing pensant généralement que le client lui appartient. Il en résulte, donc, une image du client n'est parfois ni cohérente ni complète.

Dans une équipe, plurifonctionnelle, tout le monde participe au processus au cours duquel sont déterminées les questions à poser à la clientèle, les membres de l'équipe qui les poseront et ceux qui évolueront les réponses. Pour cela, ce genre d'organisation favorise l'échange des informations et la comparaison des opinions ce qui aide à mieux comprendre le client, ses besoins et ses réactions face aux produits et services existants.

Généralement, le travail d'équipe permet de mieux comprendre le client.

b- Meilleur choix des produits :

Lorsque l'entreprise leur donne les moyens, les équipes du travail font des arbitrages meilleurs et plus équilibrés sur les produits, et ce pour au moins trois raisons. Tout d'abord, parce qu'ensemble on appréhende mieux les différentes facettes des clients, les équipes ont plus de chances de trouver le juste équilibre entre exigences, besoins et attentes des clients. Ces équipes sont aussi mieux armées que les fonctions travaillant isolément pour effectuer des arbitrages. Puis, elles sont plus aptes à défendre l'intégrité du concept de produit tout au long des différentes étapes d'un tel projet.

c- Meilleur planification :

Il est souvent dit que le succès d'un programme de nouveau produit est souvent lié à la qualité de sa planification : définition du programme, planification du projet, spécificités du produit. Les équipes plurifonctionnelles sont souvent plus performantes que les membres de projets fonctionnels en matière de planification, car elle sont obligées, autorisées et encouragées à comprendre le travail, les capacités et les contraintes de chacune de leurs composantes et, par conséquent, l'incidence de l'activité de chacune d'entre elles sur l'ensemble du programme.

d- Meilleur gérance

Pour la direction, l'un des plus grands avantages d'une organisation du travail en équipes par rapport à une organisation fonctionnelle classique, est la capacité à reconnaître et à divulguer la vérité. Souvent, dans les programmes d'innovations, les mauvaises nouvelles sont trop fréquemment mises sous le boisseau, jusqu'à ce qu'il soit tard pour rattraper le terrain perdu. Lorsqu'un problème survient , les dirigeants découvrent alors qu'il,était décelable, que ses premiers signes s'étaient manifestés très tôt : c'est l'organisation fonctionnelle, tandis que les équipes multifonctionnelles ne se battent pas pour chercher des coupables ; elles ont tout intérêt à signaler et à résoudre les problèmes le plus tôt possible, et ça ce n'est pas parce qu'elles seront des responsables des résultats seulement, mais, de plus, partent du principe que des résultats contraires à ce qui a été attendu, s'ils sont obtenus rapidement, peuvent être enfin du compte, très utiles.

e- vitesse du travail :

Les programmes confiés aux équipes plurifonctionnelles sont souvent réalisés plus rapidement et plus efficacement que les projets menés selon la démarche classique. Plusieurs raisons peuvent être avancées pour expliquer ce phénomène. D'abord, car il est plus facile aux équipes multifonctionnelles de travailler de façon séquentielle par transferts du projet d'un point à l'autre. Ensuite, le travail d'équipe fait avancer le projet plus vite parce qu'il s'aide mutuellement à franchir les obstacles. Et ils ont par ailleurs tendance à travailler plus vite que des individus isolés.

Cependant, pour permettre à une équipe du travail de travailler plus vite, elle doit jouir d'une autonomie de décision maximum dans le cadre d'un tel processus comme les revues périodiques. Elle doit, encore, bénéficier de la confiance et du soutien de la direction en apportant des soutiens et des conseils. Egalement, elle doit être dirigée de manière à développer des produits concrets aussi vite que possible.

f- Passion à l'égard d'un objectif :

Toute réussite dans la vie humaine exige la passion et l'engagement, pourtant, ce sont deux mots que l'on entend rarement dans le monde des affaires. Il est intéressant de noter que la passion n'est pas tant pour l'idée d'une réussite personnelle que pour celle de l'entreprise ou de la division que l'équipe voudra faire gagner pour aboutir à une création qui leur survivra.

Bien que les bienfaits du travail d'équipe soient largement proclamés au management, sa pratique est encore très limitée. Pour cela, il est préférable de mieux reconnaître les obstacles et de les éliminer après.

2) obstacles au travail d'équipe :

Il est toujours utile de se demander"pourquoi ?", car les réponses aider à mettre en oeuvre une forme du travail adéquate suite à l'analyse de ces dites réponses .quels sont, donc, ces obstacles?

a)manque de responsables compétents :

Les bons chefs réussissaient un nombre de caractéristiques des cadres de haut niveau. Pour cela, il est compréhensible que de telles personnalités restent relativement rares. Mais ce n'est pas raison pour ne pas commencer à former des futurs responsables d'équipes, car même si les capacités de leadership s'épanouissent à long terme, il y a à court terme un nombre de compétences requises peuvent être formées.

De plus, on peut mettre en place des équipes de gestion de projet dans les quelles différents employés se passent au volant à certains stades de production, ce qui réduit l'obligation de trouver parmi eux un véritable patron complet et polyvalent. De fait, la plus part des bonnes équipes ont tendance à s'aligner sur les pas et respecter l'autorité du plus compétent de ses membres, simplement parce que tous les équipiers reconnaissent implicitement qui est le plus à même d'assumer le leadership à chaque phase du projet. Donc, les équipes performantes savent reconnaître et interpréter les signaux comportementaux subtils, par les quels le groupe manifeste son accord à des changements successifs et rapides du leader.

b) manque de spécialistes :

La plupart des équipes sont souvent limitées par le manque d'experts. Mais, ceux-ci sont rarement nécessaires à plein temps et peuvent être partagés. En plus, les entreprises efficaces ont démontré que les personnes dotées d'une formation de solides connaissances dans un domaine spécialisé et d'un large éventail d'expériences sont beaucoup plus productifs au sein des équipes que des experts hautement spécialisés. Ainsi, une partie des connaissances et l'expérience sont plus propices à la créativité dans la recherche de solutions aux problèmes rencontrés dans la création des produits.

c) difficulté de coordination entre équipes :

Cette coordination du travail de plusieurs équipes peut être nécessaire pour plusieurs raisons : l'affectation des ressources et leur rattachements en fonction de l'évolution des besoin ; la standardisation des spécifications des systèmes ; le choix des composants communs ; l'accord sur des procédées et des sites de fabrications des systèmes ; l'accord sur des procédés et des sites de fabrication communs ; la programmation des lancements de produits,... Toutefois, la coordination est un exercice difficile mais réalisable, si la volonté de la mener à bien existe, au prix d'une communication efficace et d'une planification très rigoureuse. De plus, des équipes compétentes possèdent des données nécessaires à une véritable coordination. D'où la facilité de coordonner à travers des mécanismes transversaux inters équipe.

d- absence du contrôle :

Certains dirigeants acceptent de voir leurs équipes prendre trop d'indépendance, rendant difficile le contrôle de leur activité. La question qui se pose, en l'occurrence, est de savoir pourquoi les dirigeants veulent exercer un contrôle et pourquoi ? L'objectif devrait être ainsi, d'une part, de contrôler les processus appliqués par l'équipe plutôt que les décisions individuelles et, d'autre part, d'assurer une bonne coordination entre les équipes afin d'éviter la duplication inutile des efforts. Ce double objectif peut être atteint à travers des mécanismes : comités inter équipes, supra vision efficace,... souvent le problème du contrôle tient au niveau hiérarchique sous l'autorité duquel l'équipe est placée.

Il existe encore des problèmes et des obstacles, mais on se limite à ses quatre et on va passer à poser une question aussi plus importante : quand a-t-on besoin d'équipes de création de produits. En d'autres termes, est ce qu'est une équipe est-elle toujours nécessaire et quelle doit être sa durée de vie ?

* Nécessité de travail d'équipe ?

En principe, chaque fois qu'on a besoin de la connaissance, de la compétence ou de l'expérience de plusieurs personnes, on a théoriquement besoin d'une équipe. Dans la pratique, certains travaux de création des produits exigent beaucoup un travail collectif, d'autres relativement peu. Ainsi, le facteur déterminant semble être le niveau de coordination nécessaire entre les différents intervenants potentiels.

Ce niveau de coordination important est exigé dans les circonstances suivantes :

Ø lorsque le produit est complexe parce que comportant de nombreux sous-systèmes et pièces étroitement liés les uns aux autres, et lorsqu'il est soumis à des contraintes extrêmes.

Ø Lorsqu'il est difficile de traduire les besoins des clients en spécifications techniques et qu'il faut coordonner étroitement le travail des équipes marketing et R&D.

Ø Lorsque des coûts de production sont faibles. Dans cette situation, la coordination devra être étroite entre les différentes fonctions pour faire en sorte que le produit soit facile à fabriquer et à assembler.

Ø Lorsque le projet doit être réalisé très vite, rendent le mode de travail assez séquentiel inadapté et forçant les intervenants de différentes fonctions à travailler en parallèle...

- La durée de vie des équipes ?

Quel que soit le projet de développement, l'équipe de création de produits devrait toujours comprendre un noyau qui restera attaché au projet depuis le moment où celui-ci est décidé jusqu'à l'acceptation du produit par le marché. En marge de ce noyau, certains membres de l'équipe seront affectés au projet à plein temps, mais pas toute sa durée, d'autres à temps partiel, en d'autre termes, le concept d'équipe étant ambigu, la question qui se posent est de savoir quelle doit être sa durée de vie ? Elle est sans objet puisque tout équipe doit continuer d'exister aussi longtemps qu'elle est nécessaire. Ainsi, de nombreuses d'entreprises mettent en place des gammes de produits en série pour pouvoir conquérir le marché de façon continue en ciblant des segments ainsi déterminés d'avance.

Vraisemblablement, la formule du travail en équipe présente diverses utilités. On l'utilise comme moyen d'apprentissage, comme outil de formation personnelle et sociale et comme formule de travail de groupe. Quelle que soit son utilité, elle se distingue par trois éléments principaux que sont: la cible et la tâche communes ainsi que la convergence des efforts de chacun des membres.

La cible et la tâche communes réfèrent respectivement au but poursuivis par les équipières et les équipiers et à la façon dont les membres de l'équipe parviendront à atteindre le but commun visé. La cible et la tâche communes doivent constituer les préoccupations premières de chaque membre de l'équipe. La convergence des efforts des membres concerne l'apport personnel que chacune fournit à l'équipe autant que les interactions entre les membres.

Innovation et performance :

La relation entre innovation et performances est très complexe ou encore mal connue. On pourrait portant penser à priori que la relation est simple et se réduit à deux grandes questions :

- Quelles ressources faut il consacrer à l'innovation ? ou, ce qui est une question un peu différente : les entreprise qui réalisent plus d'innovations sont elles les plus performantes ?

- Comment utiliser au mieux les ressources consacrées ?

Ces questions sont simples mais elles n'ont malheureusement pas des réponses simples. On le constate dès qu'on entre dans le détail de ce qu'elles impliquent concrètement :

- Les ressources à consacrer à l'innovation (et les méthodes à utiliser pour la gérer) peuvent dépendre des secteurs dans lesquels l'entreprise a ses activités. Elles peuvent varier selon la partie de l'entreprise qui innove ou qui est touchée par l'innovation. Elles peuvent être différentes pour les innovations produites, les innovations d'organisations, et elles peuvent être liées à la stratégie de l'entreprise et à la maturité des activités ;

- Les ressources consacrées à l'innovation ne sont pas seulement ; elles comprennent aussi les savoirs techniques, le temps des dirigeants, des managers, des techniciens et des autres acteurs de l'innovation dans l'entreprise et hors de l'entreprise et hors de l'entreprise. Elles incluent également l'organisation interne, les réseaux de contacts et de financement,...

- Dans l'innovation, les méthodes peuvent être utilisés pour définir le travail à faire, mais aussi pour le piloter, le contrôler, en mesurer les performances, le réorienter, l'abandonner,.... Elles peuvent utiliser des outils de gestion (comme les tests techniques en clientèle, le business plan, les outils de recherche marketing, R&D,...) mais elles aussi tenir compte des éléments importants qui ne sont pas directement pilotés par des instruments de gestion formalisés : connaissances tacites, qualité et confiance des relations avec des partenaires externes,...

En outre, ces questions peuvent se poser pour une partie de l'entreprise (un atelier, une usine, une région commerciale, une filiale, une division), au niveau de l'ensemble de l'entreprise, au niveau d'une branche d'activité rational ou mondiale, ou au niveau d'une nation.

Comme on le voit, la relation entre l'innovation et la performance n'est pas simple. Une multitude de recherches ont évoqué les diverses facettes de ce sujet un fil du temps. Nous nous limiterons note étude à bien évaluer les ressources nécessaires ainsi que la paradoxe de l'informatisation.

A- Evaluation des ressources

La question qui se pose lorsqu'on envisage et améliorer sensiblement sa performance en matière de la création des produits innovants est la suivante : D quelles ressources avons - nous besoin et comment pouvons - nous les développer ?

L'entreprise doit développer ces ressources en évaluant ses compétences et mettant en oeuvre de certains procédures et décisions. Ces dernières, étant efficaces, permettent aux mieux le développement de la performance de l'entreprise innovante.

1- Qualité et flexibilité des ressources :

Beaucoup de managers se plaignent de manquer de ressources pour mener leurs taches à bien. Pourtant, les expériences et la pratique témoignent précisément du contraire, au moins pour une ressource capitale : les hommes ; la plupart des firmes disposent de trop du personnel pour remplir leur mission.

2- Développer les bonnes attitudes

La mise en place des bonnes bases de compétences ne suffit pas pour mobiliser les ressources, cela implique également de susciter les attitudes et les comportements permettant à l'entreprise de rester compétitive au fil de générations des produits.

En somme, les battants de la course à l'innovation ont en commun quatre attitudes :

ü obsession du client : le client est un Roi

Aujourd'hui la plupart des entreprises, essentiellement les grandes E/ses, mettent en oeuvre une sorte de programme d'orientation -clients associe généralement des événements qui stimulent la prise de conscience avec des programmes de formation spécifique qui donnent un exemple du plus haut niveau ainsi qu'avec la reconnaissance officielle de services exceptionnelles rendus aux clients.

Ces efforts ne peuvent porter leurs fruits que s'ils dépassent le stade des slogans et de la théorie, pour aller jusqu'à la correction de processus spécifiques 

ü Forte envie d'apprendre :

Susciter l'envie d'apprendre, condition sine qua non l'amélioration continue, est encore plus difficile. Il est nécessaire de faire recours à des mesures de performances pour stimuler l'amélioration continue et l'apprentissage organisationnel. Ces mesures encouragent fortement l'amélioration de la performance en performance en permettant à l'entreprise d'identifier et de diffuser les meilleures pratiques internes.

ü Passion pour la victoire :

Le processus par lequel le management réussit à inciter une passion pour la victoire au sein des personnels est encore plus difficile à cerner. Le mot passion n'est pas excessif pour exprimer la combativité des E/ses qui prennent la concurrence économique aussi sérieusement que celles qui le considèrent «comme passion ».

ü Travail d'équipe :

Beaucoup d'entreprises performantes ont en commun une préférence marquée par le travail d'équipe. Comme pour l'obsession du client, le véritable travail d'équipe n'est pas quelque chose de naturel, il exige beaucoup d'attention et d'effort de la part des dirigeants mesurent et récompensent la performance collective, plutôt que la performance individuelle.

3- développer les ressources essentielles :

La direction va devoir commencer par affiner sa capacité à développer et détailler constamment sa vision de l'avenir au niveau du siège comme à celui de chaque division et unité opérationnelle, en capitalisant sur le potentiel technologique afin de répondre à l'évolution des besoins émergents et futurs du marché. Ensuite, elle va devoir établir le processus et la discipline nécessaires à traduire cette vision en stratégie, plans technologiques et produits mutuellement compatibles, afin de maximiser l'impact commercial et parvenir à une utilisation optimale des ressources de l'entreprise.

En plus, la direction devra promouvoir un véritable partenariat entre les spécialistes de la technologie et les gérants de produits et les commerciaux pour mieux gérer l'innovation etc.

Pour la plupart des l'entreprise, cela n'implique rien de moins qu'une révolution culturelle processus de changement de cette magnétique exige un processus de changement de cette magnitude exige un programme de développement des compétences de grande envergure dans son contenue, sa nature et sa couverture , puisqu'il doit pouvoir remodeler à la fois les qualifications , les attitudes et les méthodes du travail .Tous les processus et toutes les compétences techniques et managériales nécessaires à la création des produits novateurs doivent être mis à niveau, de l'idée initiale jusqu'au lancement du produit : de R&D et de la technologie jusqu'à la production en passant par la gestion de produits. Ce changement, pour être effectif, doit par ailleurs être étroitement lié aux taches quotidiennes des participants.

Il est évident que la contribution d'un employé expérimenté est de beaucoup supérieure à celle d'un nouveau venu. Pourtant, il ne se passe pas de jour sans qu'une entreprise laisse partir des vétérans détenteurs d'une formidable expérience, souvent pour des questions de politique sociale. Selon un article paru dans la Harvard Business Review «  le scientifique de niveau moyen change d'emploi tous les 3.3 ans. Un service scientifique moyen aurait donc un taux de rotation de 30% par an ...Nous estimons que ce taux de rotation entraîne une perte de 10 à 30% du résultat utile potentiel ».

4- Efficacité des installations :

Si la plupart des entreprises se soucient de leurs ressources humaines dans le contexte de l'innovation, plus rares sont celles qui accordent quelques attention à la qualité de l'environnement matériel dans lequel les ouvriers accompliront leurs tâches, pourtant les projets de développement des produits peuvent être directement influencés en négatif comme en positif par les installations mises à la disposition des ouvriers.

A cet effet, les équipes du travail ont besoin de locaux vastes et bien aménagés. Et comme elles sont obligées de déménager pendant la vie du projet, à mesure que l'employé passe du stade des études à celui de la planification, puis de la conception au développement.

Et enfin, à la production, il est donc souhaitable de prévoir, d'organiser et d'équipe des sièges dans les services d'études et de développement et dans les principaux sites de production, afin de pouvoir accueillir l'équipe aux différents stades d'un projet.

Compte tenu de la rapidité avec laquelle évolue la technologie dans le domaine de la conception et de l'information, les investissements dans les installations et les systèmes de conceptions et d'étude doivent être flexibles. La flexibilité des équipements peut se révéler extrêmement utile, en particulière pour la construction de prototype et d'essais, qui jouent un rôle capital.

En outre, il est très important pour les dirigeants de planifier et organiser les installations de création de produits de manière à instaurer un équilibre

5- pertinence de l'information :

Les informations qu'utilise une firme couvrent de nombreux sujet : les concurrents, les clients, les opérations internes, le fonctionnement des machines, la production,... la collection de chacune de ces catégories d'informations fait également appel à des économies d'échelles et à des effets de synergie et de balayage du champ.

En général, chaque type d'informations pertinentes en matière de maintien de l'innovation peut être classé selon 4 critères différents : les méthodes de collecte, les réseaux qui les véhiculent, les bases de données dans les quelles elles sont conservées et les applications qui leur sont données, Ces informations font toutes appel aux systèmes et moyens informatiques, domaine ou la plus grande flexibilité est souhaitable.

La plupart des l'entreprise ont été tentées, à un moment, de recouvrir à l'informatique pour accoutre leur efficacité dans les taches à forte valeur ajoutée, comme le cas de l'innovation. Pourtant, le fait d'essayer de faire travailler les hommes plus efficacement revient à prendre le problème à l'envers. La plupart des membres des équipes du travail ont d'abord besoin d'améliorer leur degré de maîtrise de leurs métiers et du processus duquel ils participent.

6- Base solide de fournisseurs :

La plupart des entreprises ont de plus en plus tendance à considérer la base de fournisseurs comme une ressource essentielle. Aujourd'hui les services « achat » ne considèrent plus que leur rôle consiste à tirer les meilleurs prix possibles d'un groupe de sous- traitants concurrents, répondant à des appels d'offres définis dans le moindre détail. Ils s'efforcent de plus en plus de mettre en place un réseaux souple et réactif de fournisseurs partenaires, capables de contribuer par leurs idées propres à la réalisation des objectifs de la qualité, de coût et de délais compétitifs de la relation passent au second plan ; l'accent est mis aujourd'hui sur l'établissement et la sélection des fournisseurs, en terme d'un partenariat durable avec eux.

Apres avoir traité les principales ressources de la performance pour permettre à l'entreprise d'innover, on verra maintenant la contradiction de l'informatisation en domaine de mesure de la performance.

B - Paradoxe de l'informatisation :

La question qui se pose est : peut-on mesurer la rentabilité de l'information au sein d'une entreprise ? Si cette question est de fait rarement abordée, c'est sans doute que l'on ne dispose pas des outils d'évaluation adéquats pour lier informatisation et performances.

Beaucoup d'argent et des moyens humains importants sont absorbées par une informatisation dont les résultats restent dans une large mesure incontrôlés ; et plusieurs explications sont avancées pour expliquer cette absence de rationalité apparente. Pour cela, les outils pour la mesure des coûts de l'informatisation sont très incomplets, qu'il s'agisse de la saisie des investissements (achat de matériaux, de logiciels,...) ou de suivi des coûts de fonctionnement (personnel, usage des réseaux,...). Mottis a souligné : » le traitement de questions aussi légitimes que l'informatisation est elle rentable ? souffre d'innombrables difficultés pratiques ; une quasi-impossibilité à définir le périmètre d'impact d'un investissement informatique (qu'il soit applicatif ou technique), à raisonner hors technologiques, à chiffrer des gains (par exemple dans le cas d'une activité d'intermédiation, qu'est ce qui revient à l'outil, qu'est ce qui revient au négociateur ? »

En outre, le processus d'informatisation correspond à la trace partielle de mouvement beaucoup plus vaste qui affectent l'ensemble de la firme, sa stratégie, sa gestion, son organisation, sa relation avec le marché, etc. Ainsi, une organisation des livraisons en flux tendus, qui reposent sur les échanges de lots d'étiquettes comme le cas de la fabrication en Kanban au Japon, correspond à un choix stratégique de l'entreprise s'appuyant sur une informatisation des flux de données qui représentent les flux de marchandises et implique des modifications de l'organisation du travail et un nouveau rapport au marché. Donc, il serait illusoire de séparer l'informatisation de l'ensemble du contexte de l'entreprise 

A cet effet, pour traiter ce sujet, on va s'intéresser à 3 points essentiels.

1- circulation de l'information 

Très souvent, l'impact de l'informatisation sur la circulation et le traitement de l'information sont effectivement clairs ; son rôle est de faciliter la circulation des données déjà existantes (gain de temps). Elle permet aussi de calculer des informations qui n'existeraient pas sous elle. Pour cela, généralement, l'information est tellement utile à l'entreprise, mais il y a des exceptions puisque l'information produite ou véhiculée doit être adéquate aux besoins de tarte organisation.

De ce fait, les effets les plus courants de l'informatisation dans ce domaine.

Ø accroître la quantité d'informations en circulation. Cet accroissement quantitatif dans les circuits d'information.

Ø Modifier les informations existantes, dans le sens d'une formalisation et d'une synthèse, ce qui peut être assimilé à la production de nouvelles données et même de renseignements d'un type nouveau.

Ces circuits d'information peuvent être internes à l'entreprise et peuvent aussi relier l'entreprise avec l'extérieur ; comme ils peuvent bien entendu être concernés dans le même cas.

Ainsi, les effets signalés, ci-dessus, ne se produisent que si l'organisation y est favorable. L'informatique permet, ou facilite, ces évolutions et n'en est pas la cause unique, ni même nécessairement déterminante. Même en ce qui concerne le rôle de l'informatisation, dans la circulation des informations, ne peut être envisagé en dehors du contexte social et organisationnel dans la mesure où elle s'inscrit de ce contexte de l'entreprise. Pour cela, elle lui représente une trace partielle et constitue alors un point d'entrée concret pour aborder les évolutions des entreprises.

Un autre effet de l'informatisation est de réduire les délais de transmission ou d'élaboration de l'information et permet donc de mieux satisfaire les besoins de la clientèle grâce à la réduction du délai de traitement des commandes. Elle conduit, aussi, davantage à une meilleure information mais rarement moins coûteuse. En d'autres termes, elle produit souvent un gain au moins potentiel en coordination, interne ou externe en rapprochant les utilisateurs des informations qui leur sont utiles, mais rarement une économie directe dans les coûts de traitement de cette information.

2-Autonomie du personnel :

Le but est de savoir si l'information peut conduire à un accroissement de l'autonomie des travailleurs et aussi de leur qualification ; c'est-à-dire le passage à une organisation moins centralisée et à une plus grande autonomie des unités et des personnes. Cela permet un partage des données qui facilite, à son tour, un fonctionnement en réseau, la remontée et la synthèse aisée des renseignements permettant aux dirigeants un mode de contrôle plus souple. Ainsi, l'information introduit une redistribution de l'information et offre aux utilisateurs un accès plus direct aux données dont ils ont besoin.

Cependant, en pratique, aucune tendance n'apparaît clairement, ni vers la centralisation ni vers la décentralisation, ni vers davantage d'autonomie ni vers d'avantage de contrôle, car cette informatisation ne modifie pas profondément le degré de centralisation de l'organisation. Cette dernière est en effet capable de résister, de ne pas utiliser certaines potentialités de l'ordinateur.

Bien plus, l'informatique peut entraîner ou bien accompagne une centralisation ou une diminution de l'autonomie ; comme dans le cas des nouvelles technologies industrielles, il n'y a de déterminisme technologique fixant l'évolution de l'organisation.

Un autre point à relever est la modification des modalités du contrôle. Plutôt que de parler d'accroissement ou de relâchement du contrôle opéré sur les unités ou les individus, ce contrôle peut, après informatisation, porter sur d'autres critères.

3- Pénétration du marché

Le but est de savoir si l'informatisation permettait aux entreprises d'être flexible, d'intégrer rapidement les fluctuations qualifications et quantitatives du marché, tout en conservant une forte organisation interne en vue de régulariser les opérations productives ; puisque la plupart des entreprise s'approchent de la demande.

Ensuite, l'orientation vers le marché peut revêtir des formes variées :

· un meilleur ajustement de l'offre à la demande : l'information a pour effet de mieux intégrer la production et la vente en permettant de passer à des séries plus courtes, améliorant ainsi la variété des produits et les délais. Dans la plupart des cas, elle modifie le système d'information de l'entreprise substantiellement. cette modification est d'une nette orientation renforcée vers le marché. Inversement, dans les entreprises où se produisent des évaluations vers le marché, il y a quasiment toujours une modification. Donc, l'orientation vers le marché s'assimile permette de légitimer des normes, des cadences et des contraintes de production qui reposent sur l'autorité de la hiérarchie ; mais la flexibilité interne n'apparaît pas nécessaire à une orientation vers la demande.

· Une formalisation des liens entre l'offre et la demande : en d'autres termes, est ce que les réseaux informatiques insèrent le marché dans l'entreprise. En effet, l'intégration de l'information rend possible le développement de stratégies de partenariat et favorise une désintégration verticale des entreprises. La relation avec la demande est plus serrée, ce qui nécessite un énorme investissement de formation préalable pour pouvoir produire en juste à temps des produits différenciés, ce qui permet une réactivité par rapport au marché.

En résumé, ces trois points, ci-dessus, démontrent ce paradoxe de l'informatisation. A partir du premier point, l'informatique n'est efficace que dans les organisations faisant appel à une large circulation de l'information.

En revanche, relativement au deuxième point, l'informatisation ne s'accompagne pas systématiquement d'un accroissement ni d'une réduction de l'autonomie. Elle développe une centralisation de certaines décisions et une décentralisation d'autres ; comme elle permet aussi un renforcement du contrôle en mettant à la disposition de la hiérarchie des indicateurs sur la productivité individuelle. Sans oublier son rôle de faciliter les communications horizontales rendant possible l'ajustement mutuel entre opérateurs d'un même niveau hiérarchique. Pour cela, l'ensemble de ces configurations peut coexister au sein d'une même entreprise.

D'après le troisième point, l'informatisation permet aux entreprises de mieux intégrer les fluctuations qualitatives de la demande tout en conservant une organisation interne de type industriel ou bureautique.

En somme, les effets de l'informatisation sont donc souvent ambigus et contradictoires et la performance apparaît surtout lorsque la cohérence de l'organisation est renforcée.