Problematic of economic

SECTION 3: INEFFICACITE DUE AU DILEMME AUTONOMIE ET CONTROLE AU SEIN DES

ENTREPRISES PUBLIQUES

Le problème de la dichotomie du contrôle et de l'autonomie de gestion dans les entreprises publiques permet de répondre sérieusement aux questions suivantes :

- Quelles sont les incidences du contrôle étatique et les conséquences de l'autonomie de gestion sur

la performance des entreprises publiques? Comment se manifestent-elles dans la pratique ?

- Un surcroît de contrôle est-il garant d'une meilleure gestion, et un trop grand laisser-faire

n'entraîne-t-il pas le danger d'abus ? Comment réaliser le compromis nécessaire?

En dépit des déclarations officielles en faveur de l'autonomie de gestion des entreprises publiques, force est de constater la multiplication des pressions et des interventions de l'Etat dans des domaines et à des niveaux qui devraient rester l'apanage des dirigeants.

Le Gouvernement à travers la tutelle, dans ses rapports avec les entreprises publiques, porte en effet un double rôle. Toutes ces interventions risquent de changer les entreprises publiques en « gouffre budgétivore », de les faire sombrer dans le déficit et de faire du secteur public « l'hôpital des entreprises malades ».

La conciliation de ces impératifs, passablement contradictoires, ne peut se réaliser que si l'on distingue « orientation » et « intervention ». L'Etat doit certes définir à la limite les grandes missions des entreprises publiques, mais ne doit pas s'immiscer dans la définition de leur stratégie au risque de faire admettre aux responsables des entreprises que, tous leurs problèmes relèvent de l'environnement sur lequel ils n'ont pas prise et qu'ils n'ont plus alors qu'à se croiser les bras.

Rappelons que ces entreprises mêmes quasi-monopolistiques, ne peuvent résister à la plasticité des choix économiques, à l'évolution des techniques et à l'ouverture des frontières.

SECTION 4 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE AU SEIN DES ENTREPRISES PUBLIQUES a- Cadre théorique de la gestion de performance des entreprises publiques

Afin d'obtenir des performances optimales, une entreprise doit harmoniser ses actions et ses objectifs stratégiques. Sans les outils permettant d'articuler une stratégie, de la communiquer et la suivre au sein de l'entreprise, un décalage peut exister entre la stratégie définie au niveau exécutif et les activités quotidiennes exécutées par les collaborateurs. Pour atteindre les objectifs fixés, les entreprises ont

besoin d'une solution qui guide et améliore le processus de prise de décision, de la décision stratégique des cadres dirigeants aux employés, en passant par les cadres intermédiaires.

En partie, les problèmes que connaissent les entreprises publiques sont issus d'un manque de mise en place de système de mesure de performance qui aiderait ses hauts dirigeants et les membres de son conseil d'administration à évaluer l'efficacité de la mise en oeuvre de sa stratégie. Certaine entreprises publiques ont établi des systèmes de mesure de performances financières en négligeant des mesures de la performance non financière qui pourtant contribuent à l'amélioration du GE.

b- Gestion de la performance à l'OCI

b-1 Mesure de la performance non financière de l'OCI

Le système de mesure de performance non financière au niveau de l'OCI est assuré par deux (2) organes à savoir :

o contrôle de gestion

o audit interne et contentieux.

L'efficacité de ces organes dépend de l'influence de la direction générale auprès de laquelle ils rendent compte. Cela peut expliquer les limites de ces organes.

b-2 Mesure de la performance financière de l'OCI

Le système de mesure de performance financière au niveau de l'OCI se fait à partir des états financiers de synthèse¹. L'OCI utilise donc des mesures traditionnelles de performance c'est-à-dire, les approches comptables et financières qui s'appuient sur la détermination du résultat net, des soldes significatifs de gestion, de la CAF, de la rentabilité économique et financière afin d'apprécier ses performances.

Ce système est défectueux à l'OCI, du fait que les états financiers (source d'informations comptables) sont établis avec un grand retard². En novembre 2008 à la fin de notre stage nous n'avions pu obtenir les états financiers de 2007, seuls ceux de 2003 et 2004 étaient disponibles et ceux de 2005 et 2006 étaient en cours d'élaboration. Ce qui revient à dire que, jusqu'en 2008 (3 ans environ), l'OCI ne savait pas encore la nature de son résultat (perte ou bénéfice) pour l'exercice 2005. Cela montre simplement de la mauvaise gestion de la performance et de la faiblesse du GE. A partir de ce

¹ Etats périodiques établis pour rendre compte du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entreprise ; formant un tout indissociable, ils comprennent le bilan, le compte de résultat, le TAFIRE de l'exercice et l'état annexé. Nous n'avions pu obtenir de l'OCI que les états financiers sans états annexés de 2003/2004 (Cf. Annexe III).

² Retard chiffré en années.

comportement de gestion peu orthodoxe, nous pouvons d'ores et déjà affirmer que l'OCI est loin de poursuivre les attributs de l'efficacité : performance, efficience et pertinence.

Notre thème, comme nous l'avons précisé à l'avant-propos est abordé dans l'optique de gestion et analyse financière. Ce qui nous permet d'utiliser une des méthodes de l'analyse financière afin de procéder à un diagnostic financier permettant d'analyser l'efficacité et la croissance de l'OCI.

· Objectifs de l'analyse financière

L'analyse financière permet une appréciation globale de la situation de l'entreprise pour aider à la prise de décision managériale. Béatrice et Francis Grandguillot¹ précisent que, l'analyse financière est un ensemble de méthodes d'analyse exploitant des informations financières et économiques destinées à apprécier l'entreprise dans sa globalité et à porter un jugement sur sa performance, sa situation financière, ses risques.

Un récapitulatif des objectifs de l'analyse financière est donné dans le tableau suivant :

Partenaires concernés en priorité	Objectifs principaux de l'analyse
Dirigeants	Recherche des opportunités et des vulnérabilités ; Rentabilité ; Autonomie financière ; Pérennité ; Dotation de ressources
Salariés	Solvabilité de l'entreprise ; Pérennité ; Risque de recentrage des activités ; Allocations de ressources
Actionnaires	Rentabilité de l'entreprise ; Rendement financier ; Sécurisation
Banquiers	Solvabilité ; Rentabilité ; Liquidité ; Risque sectoriel
Fournisseurs	Solvabilité ; Liquidité ; Risque sectoriel

Nous avons donc fait appel aux calculs de rapports entre deux (2) grandeurs significatives communément appelés « ratios », pour réaliser l'analyse financière interne. Les ratios s'expriment par un nombre, un pourcentage ou une durée. La méthode repose sur l'utilisation de données brutes extraites des documents de synthèse de fin d'exercice. Ils sont établis à un instant t, et donc statiques : c'est l'analyse statique.

¹ Béatrice et Francis Grandguillot, Mémentos LMD : Analyse financière, 5^ème édition Gualino éditeur Paris 2008, P. 17

Pour être révélateurs¹, les ratios ne doivent pas être analysés individuellement, mais en « batterie ». C'est ainsi qu'en analyse financière les ratios sont généralement classés en trois (3) groupes :

V' Les ratios d'activité : pour analyser l'évolution de l'activité et de la performance de

l'entreprise ;

V' Les ratios de structure : pour apprécier les équilibres financiers ;

V' Les ratios de rentabilité : pour mesurer les rentabilité économique et financière de l'entreprise.

Nous signalons tout de même que l'information comptable (états financiers, notamment comptes de résultat, bilans et TAFIRE 2003-2004) que nous disposons est insuffisante car elle devrait être complétée par d'autres informations difficilement accessibles en l'occurrence les rapports d'activité et états annexés.

· Analyse de l'activité et de la performance financière de l'OCI

Elle se fait à partir de l'analyse du tableau des SSG et du calcul de la capacité d'autofinancement et de l'autofinancement.

+ Tableau des soldes significatifs de gestion²

¹ C'est-à-dire suivre et mesurer l'évolution des performances économiques et financières ainsi que les structures de l'entreprise dans le temps sans oublier le risque de défaillance.

² Détermination des soldes significatifs de gestion : Cf. Bernard Dansou Govoei, Précis de comptabilité générale, 2^ème édition 2006-2007, P. 428

N.B : tous les montants utilisés dans ce mémoire sont libellés en FCFA.

Comptes	Intitulés	Exercice 2004		Exercice 2003
		Montant	Soldes	Montant	Soldes
701
601
6031
1321	Marge Brute sur Marchandises		0		0
702 ; 703 ; 704	Vente de produits fabriqués
705 ; 706	Travaux, services vendus	1 930 520 499		2 336 941 551
73	Production stockée
72	Production immobilisée
602	Achats de matières premières et fournitures liées
6032	Variations de stocks
1322	Marge Brute sur Matière		1 930 520 499		2 336 941 551
1321	Marge Brute sur Marchandises
1322	Marge Brute sur Matière	1 930 520 499		2 336 941 551
707	Produits accessoires	52 392 455		52 564 603
71	Subventions d'exploitation
75	Autres produits	15 163 930		4 268 085
604 ; 605 ; 608	Achats stockés et autres achats	(296 210 569)		(108 390 582)
6033	Variations de stocks
61	Transports	(51 598 110)		(43 048 552)
62 ; 63	Services extérieurs	(184 996 708)		(202 099 908)
64	Impôts et taxes	(45 608 112)		(71 229 333)
65	Autres charges	(1 071 000)		(2 094 600)
133	Valeur Ajoutée		1 418 592 385		1 966 911 264
133	Valeur Ajoutée	1 418 592 385		1 966 911 264
66	Charges de personnel	(997 402 015)		(1 051 173 415)
134	Excédent Brut d'Exploitation		421 190 370		915 737 849
134	Excédent Brut d'Exploitation	421 190 370		915 737 849
791 ; 798	Reprises de provisions et amortissements
781	Transferts de charges
681 ; 691	Dotations aux amortissements et aux provisions	(210 006 274)		(831 748 363)
135	Résultat d'Exploitation		211 184 096		83 989 486
77 (776)	Revenus financiers
776	Gains de change
797	Reprises de provisions
787	Transferts de charges
67 (sauf 676)	Frais financiers	(2 557 797)		(3 032 278)
676	Pertes de change
687 ; 697	Dotations aux amortissements et aux provisions
136	Résultat financier		- 2 557 797		- 3 032 278
135	Résultat d'Exploitation	211 184 096		83 989 486
136	Résultat financier	- 2 557 797		- 3 032 278
137	Résultat des Activités Ordinaires		208 626 299		80 957 208
82	Produits des cessions d'immobilisations
84 (sauf 848) ; 88	Produits H.A.O
848	Transferts de charges
86	Reprises H.A.O
81	Valeurs comptables des cessions d'immobilisations
83	Charges H.A.O
85	Dotations aux amortissements et aux provisions
138	Résultat Hors activités Ordinaires		0		0
137	Résultat des Activités Ordinaires	208 626 299		80 957 208
138	Résultat Hors activités Ordinaires
87	Participation des travailleurs
89	Impôts sur le résultat
131 ou 139	Résultat net (bénéfice ou perte)		208 626 299		80 957 208

Ce tableau comprend neuf (9) soldes successifs dont trois (3) soldes destinés à l'analyse de l'activité de l'entreprise et six (6) autres consacrés à l'analyse du résultat. Ces analyses quantitatives devraient être complétées par des analyses qualitatives (relatives au secteur d'activité) que nous n'avons pas pu obtenir, ce qui permettrait de mesurer l'évolution des postes et des performances puis de situer l'entreprise par rapport à son passé et par rapport à ses concurrents.

Néanmoins plusieurs ratios peuvent être dégagés :

o RATIOS D'ACTIVITE

Taux de croissance du CA HT

Soit -17%

Interprétation

Ce ratio permet de mesurer le taux de croissance de l'OCI et l'évolution de son CA. Il apparaît que le CA a baissé de 17% ainsi que la croissance de l'OCI entre 2003 et 2004. Vérifions - le avec le ratio de la VA.

· Taux de croissance de la VA
		Soit -28%

Interprétation

Les deux (2) indicateurs de croissance montrent que la croissance de l'OCI a eu un retard entre 2003 et 2004 en raison d'une baisse d'activité.

·

Facteur capital2003 soit 47%

· Facteur capital2004 soit 29,7%

Interprétation

Le capital investi par l'OCI est mieux renouveler en 2003 (47%) que celui investi en 2004 (29,7%) : il y a bien eu baisse d'activité de l'entreprise entre 2003 et 2004.

Durée moyenne du crédit

, soit ? 4,7 ans

×360j

Durée moyenne du crédit360j soit ? 6,3 ans

Interprétation

Les chiffres de ces deux (2) ratios sont inédits, pour un plafond fixé sensiblement à 90 j. Nous pouvons émettre un doute sur la qualité des données mises à notre disposition. Mais nous notons quand même que le recouvrement des créances de l'OCI est un casse - tête (par exemple, envers l'Etat). Ce qui traduit une très mauvaise gestion de la relance des clients et une très mauvaise qualité de la clientèle à qui l'OCI continue de faire confiance puisqu' il a allongé ce délai d'environ une année de plus en 2004. Néanmoins ce délai doit être comparé au délai de rotation du crédit fournisseur avant toute conclusion.

Durée moyenne du crédit

fournisseurs200 3 ×360j

, soit ? 6,7 ans

Durée moyenne du crédit

fournisseurs2004 ×3 60j

, soit ? 2,6 ans

Interprétation

Cependant, en admettant même que ces chiffres soient fiables, il demeure toujours un problème au niveau de l'année 2004 : le crédit fournisseur inférieur au crédit client. L'OCI court un risque permanent de carence de liquidité l'obligeant à faire recourt de façon récurrente aux crédits à court terme, ce qui explique d'ailleurs une dette colossale à court terme de 11 269 416 857 (en 2003) et de 11 950 182 766 (en 2004).

o LES RATIOS DE RENTABILITE

· Taux de rentabilité financière

· 2003

·

Taux de rentabilité financière2004 %

Interprétation

Ce ratio mesure l'aptitude de l'OCI à rentabiliser les fonds apportés par l'actionnaire unique : l'Etat. Cependant, l'année 2004 s'avère plus rentable que l'année 2003, ce qui devrait avoir une incidence sur la politique financière de l'office, mais le retard avec lequel sont établis les états financiers ne permet pas de dresser une politique financière pertinente : l'office pratique en réalité un pilotage à vue.

· Taux de rentabilité économique

· 2003

· Taux de rentabilité économique2004

Interprétation

Ce ratio permet de mesurer la capacité de l'OCI à rentabiliser les fonds qu'apportent l'Etat et les prêteurs. En d'autres termes ce ratio répond à la question : quelle est la rentabilité des capitaux investis dans l'OCI. La tendance est à la baisse (baisse de plus de la moitié : 26,77% - 1 1,61%= 15,16%) et à la sous performance.

· Taux de marge nette

· 2003

· 2004

Interprétation

La capacité de l'OCI à générer un bénéfice net à partir du CA s'est améliorée en 2004 même quand le CA a baissé. Cela s'explique par une baisse d'activité qui a entrainé une baisse de

CAFG = Total (II) - Total (I) CAFG2004 = 418 632 573

o Autofinancement (AF)

AF = CAFG - Distribution de dividendes dans l'exercice AF2004 = 418 632 573

De la même façon on trouve : CAFG2003 = AF2003 = 912 705 571

La CAFG et l'AF contribuent à l'analyse de la stratégie de l'office. La CAFG est un indicateur qui permet d'apprécier la capacité de l'entreprise à dégager les ressources internes de financement de sa propre activité et constitue de ce fait l'autofinancement potentiel. Cependant, l'AF contribue à la consolidation de la structure financière et à son extension. On peut constater que l'AF est décroissante. En 2004, l'AF tombe à 418 632 573, la différence entre les dotations et les reprises d'amortissements et de provisions est nulle ; on se demande comment alors assurer l'expansion lorsque l'on ne peut garantir le maintien des existants ? Les conséquences sont immédiates : l'OCI ne peut investir, ou renouveler l'outil de production sans faire appel aux dettes extérieures. Mais comment renouveler quand il ne peut emprunter ?(emprunts nuls, Cf. annexe III : bilan 2003 - 2004) puisque ne pouvant élaborer de planification¹ financière à long terme (bilan et compte de résultat prévisionnels pluriannuels) afin d'intéresser et persuader ses créanciers. Nous insistons pour l'intérêt de l'OCI, qu'il établisse désormais les plans de financement qui est un instrument permettant de :

· Vérifier la pertinence de la stratégie ;

· Rechercher par ajustements successifs, la meilleure combinaison possible des ressources et des emplois ;

· Justifier le recours aux financements externes.

Le plan de financement demeure un outil puissant de négociation auprès des apporteurs de fonds externes.

L'OCI est obligé de survivre en se lançant aux dettes à court terme : le court terme évoque déjà la non pertinence de la stratégie de l'entreprise. Or pour prétendre préserver son équilibre financier, l'OCI doit faire appel au financement externe du genre emprunt. Ceci est la preuve d'un frein à la croissance interne de l'entreprise puisque même l'office ne peut emprunter. L'OCI devrait se méfier de

1 Implique la définition des objectifs, la prévision des variables décisionnelles, l'analyse des opportunités d'investissement et de financement, la détermination et l'analyse des écarts entre la performance prévue par le plan financier et celle de l'opportunité sélectionnée.

l'autofinancement excessif, au risque de ralentir son développement et mettre en cause sa relative compétitivité face à la concurrence.

D'ailleurs, l'office est loin d'atteindre les objectifs fixés en 2006 et ce faisant à une année environ de la fin de l'horizon temporel 2010. Nous pouvons accuser de ce fait la faiblesse du contrôle interne qu'exerce le conseil d'administration ; et la faiblesse des incitations au contrôle que devait exercer les pouvoirs publics par l'intermédiaire du comité de direction pour obtenir de meilleures performances de l'office.

Tout au long de ce chapitre nous avons montré que l'OCI est une entreprise publique en difficulté et peu efficace. Les causes de ces difficultés sont les pratiques (prenant la forme des décisions peu orthodoxes) et la largesse des pouvoirs publics agissant à travers le GE, contribuant ainsi à la sous performance des entreprises publiques en général et en particulier à celle de l'OCI. Ces pratiques peu orthodoxes consistent notamment à :

o mener des pressions (sous forme d'injonctions contraires à l'efficacité des entreprises) visant les intérêts particuliers en faisant fi de l'autonomie de gestion accordée à l'entreprise;