SECTION 2 : ROLE ET DEFAILLANCE DU SYSTEME DE GE
Les entreprises publiques n'ont pas respecté les
règles de bonne gouvernance qu'elles s'étaient fixées et
se sont ainsi brutalement retrouvées dans des situations
délicates les menant directement à la faillite.
Le GE pose donc des nombreuses exigences à
l'égard des dirigeants des entreprises aussi bien cotée que non
en tenant compte des intérêts des actionnaires qui, en tant
qu'opérateurs de marché apportent leur capital et attendent des
résultats qui supposent de la part des dirigeants un comportement propre
à assurer une bonne gestion de la société. Il faut donc se
poser la question de savoir si le conseil d'administration en tant que
mécanisme interne de gouvernance joue véritablement son
rôle dans les entreprises publiques.
a- Mécanisme de gouvernance interne :
le conseil d'administration
Il joue un rôle important dans les entreprises. On lui
attribue la mission de contrôler les principaux dirigeants.
Théoriquement, il doit s'assurer que les décisions prises par ces
derniers servent les intérêts des actionnaires. Notons toutefois
que le rôle disciplinaire du conseil d'administration peut être
limité, surtout si le nombre d'administrateurs sous l'autorité de
la haute direction est élevé. C'est souvent le cas lorsque les
administrateurs internes4 sont dominants.
Certains auteurs5 soutiennent en effet que plus la
proportion des administrateurs externes siégeant au
conseil
d'administration est élevée, plus la convergence entre les
intérêts des administrateurs et ceux
1 Charreaux G. : Le gouvernement des
entreprises, Editions Economica, 1997, 540 p.
2 Décision notamment de financement,
d'investissement et de planification.
3 Ensemble des agents détenant une «
créance légitime » sur l'entreprise. Dans le cas des
entreprises publiques on distingue: les pouvoirs publics, les hommes
politiques, les salariés, les clients, les fournisseurs....
4 C'est-à-dire les administrateurs qui sont au
service de l'entreprise ou qui sont d'anciens employés retraités.
5Charreaux G. et Pitol-Belin J.P. : Le conseil
d'administration, Editions Vuibert, 1990.
des actionnaires augmente. La probabilité de renvoi
d'un DG suite à une mauvaise performance est significativement plus
élevée dans ce cas que dans le cas où les administrateurs
externes sont minoritaires.
D'après G. Charreaux, « la plupart des
propositions émanent du président du conseil d'administration.
Les propositions des autres administrateurs n'interviennent en moyenne que dans
30% des cas, ce qui confirme le rôle prépondérant du
président dans la composition et dans le fonctionnement du conseil
». Alors, si le directeur général cumule ce poste avec celui
de président du conseil d'administration, on peut craindre que
même les administrateurs externes ne soient pas à l`abri de son
influence. Le DG peut en effet s'entourer de personnes dociles et passives qui
serviront mieux ses propres intérêts que ceux des actionnaires.
Notons toutefois que les administrateurs externes ont plusieurs raisons de
faire preuve d'une certaine indépendance vis-à-vis de la
direction et de ne pas être soupçonnés de collusion avec la
direction.
b- Les mécanismes de gouvernance
externe
La gouvernance externe est le fait que le contrôle de la
direction soit assuré par des parties extérieures à
l'entreprise tels que le marché du travail, le marché des
capitaux, la réglementation, etc. Dans le cas des entreprises publiques
le comité de direction fait partie des mécanismes de gouvernance
externe.
En définitive, dans l'hypothèse que
l'inefficacité relative des entreprises publiques congolaises soit
établie, il semble que cette inefficacité, analysée
notamment au travers l'exemple particulier de l'OCI, soit due à
plusieurs défaillances du système de GE :
-- une défaillance des mécanismes externes,
notamment l'absence d'une discipline suffisante de marché des dirigeants
: choix politique des dirigeants, non paiement des dettes de l'Etat envers les
entreprises publiques ;
-- une défaillance des mécanismes internes,
attribuable à plusieurs facteurs :
Premièrement, la complexité des
relations avec les Pouvoirs Publics, représentant l'actionnaire
principal, dont les horizons de décision dictés par des
considérations politiques et les objectifs multiples peuvent s'opposer
à l'intérêt direct de l'entreprise.
Deuxièmement, la multiplicité
des contrôles, aux objectifs également contradictoires, qui non
seulement ne conduisent pas à aligner les intérêts des
dirigeants avec ceux, mal définis des Pouvoirs Publics, mais incitent
parfois les dirigeants à entreprendre des stratégies
risquées et non pertinentes de façon à accroître
l'espace discrétionnaire.
Troisièmement, la nature et la forme de
ces contrôles (contrôle financier à l'OCI par exemple),
qui
sont principalement des contrôles a posteriori et de
régularité comptable et financière, et qui,
notamment au nom de l'autonomie de gestion des entreprises
publiques, ne portent pas sur la pertinence économique et
stratégique des décisions prises (cas de la stratégie :
OCI vision 2010).
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