SECTION 2.2 : Les variables
contextuelles modératrices:
Introduction :
La perspective de contingence apporte une contribution
significative à la compréhension des décisions
stratégiques de toute entreprise. Elle montre qu'il ne peut être
fait abstraction du contexte organisationnel pour expliquer les pratiques
d'externalisation ou d'internalisation des différentes fonctions de
l'entreprise. Lee, Miranda et Kim (2004). Mintzberg (1982) affirme que «
Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il y ait cohérence
à l'intérieur de l'ensemble des paramètres de conception
et des facteurs de contingence » (Mintzberg, 1982, pp.209.)
L'entreprise agit donc sous la contrainte.
Les adeptes des approches contingentes soutiennent que si le
management scientifique de Taylor a échoué, c'est
précisément parce qu'elle a ignoré l'influence que
l'environnement peut avoir sur le style de gestion et la structure
organisationnelle. Ce préalable de "one best way" d'organiser
une entreprise dans toutes les situations fait désormais place à
l'idée selon laquelle les changements de contexte affectent la structure
de l'organisation (Desreumaux 1996). En d'autres termes, à divers
états du contexte correspondent divers modèles optimums
d'organisation.
La théorie de la contingence libère ainsi la
réflexion théorique du postulat de l'existence d'un seul bon mode
d'organisation. Parmi les facteurs appelés facteurs contextuels ou de
contingence qui agissent sur la structure et les décisions
stratégiques de l'entreprise, les théoriciens mettent en avant la
taille de l'entreprise, ainsi que le secteur dans le quel elle opère.
2.2.1. Le secteur d'activité des entreprises
externalisatrices :
L'élaboration et la mise en oeuvre d'une
stratégie quelconque dépendent largement des
caractéristiques et des spécificités de l'environnement
externe dans lequel opère l'organisation. En effet, Desreumaux (1996)
avance qu'il est difficile d'interpréter les phénomènes de
l'externalisation sans un éclairage sur les spécificités
sectorielles. Chou et al, (2006) indiquent que le contexte actuel ainsi que les
tendances technologiques futures du secteur d'activité de l'entreprise
doivent être prise en compte lors de la décision d'externalisation
des SI.
L'intensité des SI varie considérablement d'un
secteur à un autre (Barthelemy et Geyer 2004). Barthelemy (2004a)
distingue entre les secteurs de services et les secteurs manufacturiers. En
fait, le caractère stratégique des SI varie en partie selon la
place des services dans l'activité. Pour les entreprises ayant pour
activité principale la production, la proportion considérant que
les SI constituent un enjeu stratégique est moins élevée
que lorsque des SI sont associés pour les services purs. Il
apparaît ainsi que plus l'activité fait une part importante aux
services, plus le caractère stratégique des SI est perçu
par les entreprises. Plus précisément, (Barthelemy et Geyer 2004)
classifient les secteurs d'activité en terme d'intensité
technologique en deux catégories. La première catégorie
comporte le secteur bancaire et financier, les assurances, et les
sociétés high tech, qui sont considérés
comme des secteurs à forte intensité technologique. La
deuxième catégorie comporte les autres secteurs comme le secteur
industriel, le transport, le secteur hôtelier, etc. D'autres Lee, Miranda
et Kim (2004) présente une classification, similaire à cette
dernière, à trois groupes en ajoutant que la catégorie des
secteurs à forte intensité comporte les entreprises et les
laboratoires de recherche en SI.
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