3. REVUE DE LITTERATURE
3.1 Analyse de quelques concepts
3.1.1 Notion de filière
La notion de filière revêt différents
aspects selon les auteurs et plusieurs approches sont utilisées pour la
définir.
Fabre (1994) définit la filière de production
comme étant l'ensemble des agents économiques qui contribuent
directement à la production puis à la transformation et à
l'acheminement jusqu'au marché de réalisation d'un même
produit agricole. Pour cet auteur, l'agent économique est un acteur /
opérateur économique ou encore une cellule
élémentaire intervenant dans l'économie en étant un
centre autonome d'action et de décision.
Cette considération d'acteur économique peut
amener à voir la filière comme un rassemblement d'agents
économiques autonomes, sans une interdépendance et sans aucune
influence réciproque dans la prise de décision. Ainsi, la
filière apparaît simplement comme un mode de découpage et
de représentation de l'appareil productif sans une vision sur la
synergie ou le niveau de dépendance qui existe entre les
différents maillons.
Veron (1990), perçoit la filière comme un type
d'organisation d'une production (et des activités en amont et en aval)
caractérisé par la combinaison d'opérations techniques
conduisant d'un produit primaire au bien transformé et à la
structuration des acteurs ayant à charge ces opérations. Il
poursuit pour donner une autre conception qui vient spécifier la
fonction méthodologique de la filière qui est fondée sur
une certaine segmentation de la réalité économique ainsi
que sur un regroupement vertical des activités étudiées.
Elle privilégie une approche qui met l'accent sur les relations
techniques et institutionnelles au sein du segment étudié et sur
sa dynamique interne.
Cette définition de Veron fait alors de la
filière une formalisation sous forme d'un modèle d'explication de
l'organisation des flux et des acteurs, modèle centré sur les
relations d'interdépendance.
Abordant la notion de filière sous le même angle
que Veron, Hugon (1992) met en évidence la fonction de synergie qui
existe entre les divers compartiments d'une filière dont l'analyse
permet de repérer l'espace de déploiement des stratégies
des acteurs. L'analyse des différents acteurs d'une filière
permet alors de faire sa décomposition en plusieurs
éléments,
«segments» qui s'enchaînent de l'amont vers
l'aval, afin de connaître le fonctionnement et les dynamiques du
système (Hugon, 1992).
Bérould (1999) quant à lui, en distinguant les
segments, voit la filière cotonnière comme l'ensemble des
opérations relatives à la production, à l'égrenage
et à la commercialisation du coton-graine en amont et des produits finis
que sont la fibre et les coproduits ( graine, huile, tourteaux) en aval.
Dans le cadre de la présente étude, nous
fonderons notre analyse sur la notion de filière selon la conception de
Hugon (1992) qui met en évidence les interrelations entre les divers
compartiments mais nous nous limiterons aux opérations qui vont de la
production à l'égrenage compte tenu du temps qui est
accordé à cette recherche.
3.1.2 Notion d'acteurs
Selon Grimble et Wellard (1996), la notion d'acteurs est
utilisée pour désigner tout groupe de personnes,
organisées ou non et partageant un intérêt, dans un
système donné.
De là, l'analyse des acteurs paraît une approche
holistique pour gagner la compréhension d'un système ou pour
examiner les divers changements intervenus dans le système en utilisant
des acteurs clés ou les « stakeholder » afin d'évaluer
leurs intérêts respectifs.
En général, les diverses parties d'un
système, en face d'un intérêt ou d'un objectif,
développent des stratégies particulières pour
protéger des intérêts implicites. Ainsi, le plus souvent,
les acteurs d'un système ne sont pas d'avis commun ou ne partagent pas
les mêmes opinions sur des actions du système (Jiggins et
al, 2003). Par rapport à cet aspect, l'auteur perçoit
les acteurs comme des individus ou des groupes qui ont des enjeux ou de
réels intérêts matériels en vue, dans une situation
donnée. Ainsi, chaque acteur est considéré comme un
être stratégique et rationnel ( Motta, 2003) qui cherche à
satisfaire ses besoins dans un système. Sa stratégie lui est
propre et il agit selon sa logique. Cette rationalité est dite «
limitée » (Long, 1989) par le fait qu'un acteur agit en ajustant
les moyens aux fins désirées.
Dans toute organisation, des règles formelles sont
établies, et même si les dirigeants pensent tout prévoir,
il reste toujours des zones d'ombre, dites « d'incertitude » ( Motta,
2003) qui sont sources de pouvoir pour les acteurs et chacun essaie, par tout
moyen possible de préserver cette zone d'incertitude. Ainsi tout
système aussi structuré soit-il, laissera toujours des marges
d'autonomie à ses acteurs. Plus il y a de règles et plus les
divers acteurs se créent des marges de manoeuvre, observant ainsi une
source de pouvoir non prévue dans ces règles (Jiggins et
al, op cit ).
Le pouvoir ou le leadership naît de
l'interdépendance des acteurs et de la maîtrise des zones
d'incertitude Motta (2003). Etre le seul à détenir un
savoir-faire procure à l'acteur un pouvoir qui ne lui sera
disputé que si d'autres acteurs apprennent ce savoir-faire (Helbriegel
et al, 1989.).
Dans un système, les acteurs peuvent se situer à
n'importe quel niveau ou position dans la société (niveau global,
national, régional ou familial) et comme Freeman (1984), Jiggins et al
(2003), ont distingué dans leur typologie trois classes d'acteurs.
Dans la première classe, Jiggins et al (2003),
distinguent les acteurs qui initient les décisions ou les actions, les
acteurs du premier ordre. Dans le cas de notre étude, nous pouvons
assimiler l'Etat à cet acteur qui initie les différentes
réformes pour organiser le secteur agricole.
La deuxième classe regroupe ceux qui sont
affectés ou concernés par ces décisions ou ces actions,
les bénéficiaires ou les acteurs de deuxième ordre. Ces
acteurs peuvent être affectés positivement ou négativement
par la décision (le cas précis des producteurs qui subissent
toutes les conséquences des réformes du secteur). Ils peuvent
aussi être engagés de façon active ou passive selon le
degré d'implication dans l'exécution de l'action. Cette classe
pourrait concerner plus les acteurs à la base, les producteurs
notamment.
Enfin la troisième catégorie d'acteurs d'un
système, regroupe ceux qui supportent, soutiennent ou entravent
l'évolution normale des décisions et en général,
influencent l'action soit positivement ou négativement (acteurs
intermédiaires). Dans cette dernière classe, nous rangerons les
groupes qui appuient (en intrant ou en conseil technique) la production. Les
parties qui sont affectées positivement vont certainement supporter ou
même faire la promotion des décisions tandis que celles qui se
sentent affaiblies par ces mesures vont s'opposer à son évolution
normale.
Grimble et Wellard (1996) se basent sur l'importance des
individus dans un système pour faire une catégorisation des
divers acteurs. Mais dans ce cas, la notion d'importance fait allusion à
la priorité des intérêts alors que l'influence se
réfère plus au pouvoir que certains acteurs possèdent dans
un système.
La conception de Jiggins et al (2003) pourrait être
adaptée au contexte de cette étude pour une analyse des diverses
catégories d'acteurs identifiés, mais nous mettrons plus l'accent
sur les « gains » ou les « pertes » d'intérêts
au niveau de ces acteurs.
Nous nous proposons, à partir de ces différents
aspects de la notion d'acteur, de définir d'autres concepts dont celui
de conflit, de pouvoir et de leadership, pour mieux aborder notre analyse.
3.1.3 Le concept d'institution
/organisation
La frontière entre les notions d'institution et
d'organisation n'est pas tranchée; il est très courant
d'éprouver des difficultés quant à établir la
différence entre ces deux concepts.
Selon Stockhaussen (1984) cité par Amoussou (2001),
«les institutions sont l'ensemble des règles politiques, sociales
et légales fondamentales qui régissent les bases de la
production, des échanges et de la distribution; ainsi que les
arrangements entre les unités économiques qui définissent
la façon dont ces unités peuvent compétir ou
coopérer.»
Bartoli (1988) définit la notion d'organisation comme
étant un groupe d'hommes constitué sciemment dans le but
d'atteindre un certain objectif.
Ces deux définitions montrent q'une institution est
relative aux lois, aux textes et accords pendant que l'organisation est une
structure ayant un objet social. Cependant, en pratique, certaines institutions
peuvent être des organisations; c'est du moins ce que suggère la
convention de Uphoff (1992) et Flower (1992) cité par Pretty (1995)
selon laquelle, il y a plusieurs types d'institutions dont certaines sont en
même temps des organisations et d'autres non.
Selon Pretty (op cit.) « Une institution est un complexe
de normes et de comportements qui persistent dans le temps en servant une
valeur sociale», alors qu'une `` organisation est une structure qui joue
un rôle déterminé.» Ainsi, l'organisation se base sur
des normes ou un cadre institutionnel pour fonctionner.
Dans le cadre de notre étude, la notion d'institution
étant étroitement associée à celle de
l'organisation, le concept d'institution se réfère aux principes
de base qui servent de fondement aux diverses organisations.
3.1.4 Notion de conflit
Les premiers travaux en anthropologie africaniste qui aient
systématiquement abordé la réalité sociale par le
biais des conflits sont conduits par Gluckman (1956). L'usage que ce dernier
fait de cette notion de conflit renvoie à trois dimensions d'analyse.
Au niveau empirique, le conflit reste un élément
inhérent à toute vie sociale. Ainsi, toutes
sociétés ou toutes organisations sociales sont traversées
par des conflits du fait de la divergence de leurs objectifs ou de leurs
intérêts.
Dans son analyse structurelle, Gluckman, cité par de
Sardan (1995), montre que la notion de conflit évoque des
différences de positions. Autrement, les sociétés, aussi
petites
soient-elles et aussi dépourvues soient-elles de formes
institutionnalisées, sont divisées et clivées. Ces
divisions sont entretenues par des codes culturels. Les conflits expriment donc
des intérêts différents liés à des positions
sociales différentes.
Enfin, la dimension fonctionnaliste montre que les conflits
qui semblent vouer les sociétés à l'émiettement ou
à l'anarchie, concourent au contraire à la reproduction sociale
et au renforcement en dernière analyse de la cohésion sociale.
Ils permettent ainsi de maintenir le lien social.
Ces différents postulats développés par
Gluckman (1956) soulignent les divers niveaux d'analyse du conflit. Mais au
niveau de la dimension structurelle, il convient de souligner l'existence d'une
marge de manoeuvre pour les individus (Long, 1989). Les conflits ne renvoient
pas seulement à des différences de position dans la structure
sociale. Ainsi, un conflit entre personnes ou entre groupes n'est pas que
l'expression d'intérêts ou «d'objectifs '' opposés,
mais aussi l'effet de stratégies personnelles, plus ou moins
liées à des réseaux et organisées en alliance
(Long, 1989).
En partant de l'analyse empirique de Gluckman, ICRA (2003)
reconnaît que les conflits naissent du désaccord entre deux ou
plusieurs parties, du fait de l'incompatibilité de leurs objectifs, de
leurs intérêts, de leurs perceptions ou encore de leurs valeurs.
Cette notion évoque donc la diversité des valeurs et des
croyances ou des paradigmes au sein des acteurs dans un système. Ainsi,
la réunion de diverses parties-prenantes demande une parfaite
connaissance des intérêts explicites et même parfois
implicites et des théories qui fondent la conception des
différents acteurs en présence.
Selon Grimble et Willard (1996), les conflits sont des
situations de compétition et de potentiels désagréments
entre deux ou plusieurs groupes d'acteurs dans un système sur
l'utilisation de l'une ou l'autre ressource rare. Cette conception de Grimble
rejoint la dimension empirique de Gluckman et celle de ICRA (2003).
March (1987) donne une conception de la notion de conflit
à partir des processus de prise de décision. Selon ce dernier le
conflit s'identifie à un blocage des mécanismes normaux de la
prise de décision, de sorte qu'un individu ou un groupe éprouve
des difficultés à opérer le choix de son action. Cet
auteur discerne trois principales classes de phénomènes
conflictuels.
- conflits individuels qui concernent les prises de
décisions personnelles. Ces types de conflit peuvent surgir de
l'inacceptabilité, de l'incompatibilité ou même dans des
cas d'incertitude.
- conflits organisationnels qui concernent les groupes ou des
individus dans une organisation.
- conflits inter-organisationnels qui concernent les
distorsions entre des organisations ou des groupes.
Il est possible d'établir une liaison entre ces trois
niveaux. Les conflits organisationnels peuvent provenir des problèmes de
décision individuelle et il est fréquent de constater que des
conflits entre groupes surviennent au sein des organisations de grandes
dimensions.
Dans notre étude, nous privilégions plus les
dimensions empirique et structurelle d'analyse des conflits qui nous paraissent
assez complètes pour aborder notre sujet. Mais toutefois, nous mettrons
un accent particulier sur les stratégies personnelles
développées par chaque acteur pour satisfaire ses propres
besoins.
3.1.5 La notion du pouvoir dans les organisations
paysannes
Selon Weber (1957) cité par Vodouhè (1996), le
pouvoir est l'équivalent de la tyrannie. Il se définit comme la
probabilité qu'un acteur d'un secteur social donné soit en mesure
de faire sa propre volonté, en dépit des résistances et
quelle que soit la base sur laquelle repose cette probabilité.
Dahl (1961) en poursuivant dans la même logique que
Weber, indique que le pouvoir fait référence à l'ensemble
de relations entre les unités sociales de telle sorte que les
comportements d'une ou de plusieurs unités dépendent, dans
certaines circonstances, du comportement d'autres unités. Le pouvoir
évolue ainsi, suivant les interrelations entre les différentes
parties en présence.
En abordant une autre dimension de l'analyse du pouvoir,
Bennis et Nanus (1985) mettent en évidence la polyvalence de cette
notion. En effet, dans une société, un individu présentant
une puissance sur un plan peut ne pas l'être sur un autre, de sorte que
tous les individus d'une organisation pourraient présenter chacun une
domination spécifique. Mais dans certains systèmes, tous les
pouvoirs peuvent être concentrés en un seul individu.
Dans une association, plusieurs sources de pouvoir peuvent
être distinguées et le pouvoir naît le plus souvent du
contrôle de domaines de grands intérêts par un groupe
d'acteurs (Hermel, 1988). La source de pouvoir peut être formelle ou
informelle (Hermel, op cit). Le pouvoir formel est celui officiellement reconnu
à un individu. Cette notion de pouvoir formel peut être vue sous
plusieurs angles.
En effet, Hermel (op cit) considère que des pouvoirs
formels existent à différents niveaux dans l'organisation, autre
que dans la relation « patron-client ». Ainsi, si comme le propose
Minzberg (1986), le pouvoir est « tout simplement la capacité
à produire ou à modifier les résultats ou effets
organisationnels », alors le phénomène de pouvoir ne met pas
nécessairement plusieurs acteurs en jeu mais peut n'en concerner qu'un
seul.
Toujours dans le cadre du pouvoir formel que le « patron
» peut exercer à l'égard de ses « subordonnés
», il est possible de considérer qu'il s'agit au départ d'un
pouvoir potentiellement total (car unilatéral) (Luce et Raiffa, 1957),
mais que plusieurs facteurs peuvent conduire à un autre mode de
répartition et d'exercice de ce pouvoir formel. Ainsi, tel «
Manager » pourra décider formellement de céder une part de
pouvoir à tel Managé dans le cadre d'une certaine
délégation ou d'un désir de susciter une initiative chez
ses collaborateurs (Hermel, op cit). Ainsi, le partage du pouvoir dans une
optique synergique pourrait conduire à une meilleure cohérence
interne au niveau d'un secteur d'activités. Cela est d'autant plus
important qu'il est possible de mentionner deux phénomènes
complémentaires (Hermel, op cit) :
- la liaison entre la motivation et l'intérêt du
travail, voire le degré d'autonomie ;
- les possibilités de pouvoirs négatifs ou
contre-pouvoirs, en cas de non-motivation ou franche opposition.
Ces phénomènes sont autant liés au pouvoir
informel qu'au pouvoir formel.
Au-delà du caractère officiel de la distribution
des pouvoirs et de l'autorité de l'organisation, qui donne
généralement naissance aux structures organisationnelles, les
membres d'une structure peuvent s'attribuer un type de pouvoir caché qui
leur permet d'avoir une importance sociale (Etzioni, 1961). Sans
nécessairement être managers, ils exercent une influence qui fait
d'eux des leaders charismatiques (Etzioni, op cit).
Le pouvoir informel que possèdent tous les acteurs
d'une organisation, à quelque niveau qu'ils soient, capables par des
comportements de passivité, de réticence, voire de «
sabotage», de compromettre toute décision des personnes à
pouvoir formel (Hermel, op cit).
Bernis et Nanus (1985) en faisant une analyse approfondie sur
les dysfonctionnements engendrés par ce type de comportement non
productif, révèlent l'importance réelle des incidences de
ces formes indirectes de pouvoir de sorte que le fonctionnement réel de
l'organisation reste le résultat de l'influence réciproque des
aspects formels et informels.
3.1.6 Notion du leadership
La notion de leadership varie suivant les auteurs. Pour
certains, Feinstein (1986) ; Vroom et al (1988), l'image du leader est celle
d'un personnage sage et paternaliste qui prend toutes les décisions et
dirige seul une organisation. Cette image du leadership renvoie à la
capacité d'un individu à produire une certaine influence sur
d'autres personnes au cours d'une interaction réelle, comme un
échange de point de vue ou une prise de décision en commun
(Fournout, 2003). Le leadership joue alors un rôle crucial dans la mise
en application des réformes car il implique deux des aspects les plus
importants de la notion de réforme: le changement et les hommes (Bass,
1985). En effet, le leadership se manifeste dans les relations
interpersonnelles et un bon leader inspire les hommes. Il contribue à la
diffusion et au maintien de nouvelles valeurs nécessaires à une
réforme dans un secteur donné, en insufflant un véritable
changement du comportement des membres de l'organisation selon les normes de la
réforme (Feinstein, 1986).
Helbriegel et al (1989), dans une analyse comparative,
établissent une distinction entre les rôles du leader et ceux du
manager. En effet, diriger, c'est avoir une vision que l'on communique à
autrui ; c'est également posséder le pouvoir de la rendre
réelle et de l'imposer. Dans cette perspective, les dirigeants sont des
personnes qui font ce qu'il faut pour réaliser leur vision. Pour ces
même auteurs, les managers sont des personnes qui font les choses comme
il faut. Ainsi, gérer c'est diriger le travail des autres et être
responsable des résultats obtenus.
En partant des comportements du leader, Helbriegel et al
(1989) mettent en place un modèle qui distingue divers types de leader
dont :
- le leadership positif qui tient compte des besoins des
subordonnés en manifestant de l'intérêt pour leur
bien-être et en créant un climat de parfaite collaboration.
- Le leadership directif qui consiste à faire savoir
aux subordonnés ce que l'on attend d'eux, en leur donnant des
instructions précises. Alors que le leadership participatif
intègre la consultation des divers collaborateurs.
Nous développons cette notion avec ses diverses
dimensions pour pouvoir établir le cadre dans lequel se place le
fonctionnement des diverses structures concernées par notre
étude.
Tous ces concepts développés dans cette rubrique
de même que les éléments de littérature cités
nous aideront à comprendre la situation qui se présente dans le
cas de notre étude. Pour ce faire, ils serviront tantôt de
références pour les comparaisons, tantôt de
modèles pour des analyses ou pour renforcer les
illustrations tirées des cas rencontrés. Ainsi, nous avons
grâce à ces éléments de références,
des poches de discussions qui guideront notre analyse.
3.1. 7 Les interfaces sociales
Dans la conception sociologique, «l'interface» est
un point critique d'interaction ou de contact entre différents niveaux
de l'ordre social où les discontinuités structurelles,
basées sur les différences de valeurs normatives et
d'intérêts sociaux existent (Long, 1989).
Les parties en jeu se différencient en terme de
pouvoir. Ce sont des unités sociales (groupes associatifs, paysans
membres des institutions, leaders...) avec des intérêts
différents, mais qui ont un certain degré
d'interdépendance qui les oblige à s'interagir.
Le concept implique une part de face à face entre les
individus ou les unités pour différents intérêts.
Ainsi, dans le cadre de cette étude, nous pourrons examiner les enjeux
et les inter-relations au niveau du système.
3.1.8 Le système de connaissance et
d'information agricole
Pour comprendre le fonctionnement actuel du système
(filière coton et ses dynamiques), nous ferons recours à une
approche systémique notamment le Système de Connaissance et
d'Information Agricole (SCIA) de Röling (1988).
Le Système de Connaissance et d'Information Agricole
(SCIA) peut se définir comme un réseau d'acteurs devant
travailler en synergie afin de faciliter l'innovation dans un domaine
donné d'activité humaine. Plus complètement, il peut se
définir comme l'ensemble "des personnes, réseaux et institution
et les interfaces et liens entre ceux, qui sont impliqués ou qui
dirigent la création, la transformation, la transmission, le stockage,
la récupération, l'intégration, la diffusion et
l'utilisation des connaissances et d'informations, et qui potentiellement
opèrent de façon synergique pour améliorer la
correspondance entre les connaissances et l'environnement, et la technologie
utilisée dans l'agriculture" (van der BAN et al, 1994).
L'approche SCIA constitue donc la base de la gestion de
l'innovation parce qu'en tant que perspective partagée par les acteurs,
elle permet à ceux-ci de définir une mission collective, de
s'accorder sur les voies et moyens d'améliorer le fonctionnement du
système. C'est donc une approche holistique d'analyse dans laquelle les
phénomènes sont perçus
comme indivisibles. Elle met en exergue le fait que, pour un
développement rural, tous les acteurs doivent être
impliqués et jouer pleinement leur rôle.
La SCIA prend en compte la recherche, le paysannat et la
vulgarisation, secteurs dans les quels interviennent les acteurs des domaines
privés ou publics. Nous utiliserons cette approche pour évaluer
les effets de la libéralisation sur les différents sous-secteur
de la filière cotonnière.
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