IV LA CROISSANCE EXTERNE
De nos jours, le développement des entreprises
nécessite fréquemment d'adjoindre la croissance externe,
c'est-à-dire le rachat d'entreprise.
Cette nécessité de rachat peut se justifier
par :
Ø Un souci d'intégration aval ou amont,
Ø La volonté d'accroître sa part de
marché,
Ø L'implantation sur des marchés
étrangers,
Ø La différenciation, voire la diversification,
pour les entreprises qui ne peuvent ou ne veulent plus se développer
dans leur activité d'origine.
Quels que soient les motifs stratégiques qui justifient la
croissance externe, celle-ci va nécessiter de trouver du financement. Ce
nouveau besoin de financement doit donc être inclus dans le
business-plan.
Ce problème est particulier puisque, si les
investissements classiques se décident, se planifient, la reprise
d'entreprise est infiniment plus aléatoire. Elle suppose en
effet :
Ø De découvrir les entreprises achetables,
Ø De réussir à négocier le rachat
dans des conditions acceptables,
Ø De réaliser un montage financier
adéquat.
Ces spécificités méritent de s'attarder sur
ce type bien particulier d'investissements pour lesquels il faut savoir que la
prévision restera, quoi que l'on fasse, particulièrement
imprécise.
A Définir les cibles
Il n'est pas question de prétendre que l'on
définisse une stratégie de croissance externe pour bâtir un
business-plan. C'est, à l'inverse, le business-plan qui doit
intégrer la stratégie de croissance externe de l'entreprise.
Une stratégie de croissance externe se définit
par :
Ø le secteur d'activité recherché en
fonction d'une stratégie de : Reproduction, Différenciation,
Diversification.
Ø Les caractéristiques des cibles
recherchées : taille, Bonne santé ou entreprises en
difficulté, En Maroc ou à l'étranger.
Une réflexion sur ces différents critères
permet, sinon de définir un prix d'achat d'une ou des
sociétés non encore identifiée(s), du moins d'en approcher
la valeur théorique.
B La valeur des entreprises à racheter
Pour approcher celles-ci, il convient de distinguer les reprises
d'affaires en difficulté des reprises d'affaires saines.
Les reprises d'affaires en
difficulté :
La stratégie d'une entreprise ou d'un groupe peut
être de s'intéresser à ce type d'affaire et de n'y rien
investir, si ce n'est de l'énergie et du savoir-faire. La réponse
est alors fort simple puisque la somme à dépenser est par
définition nulle, ou quasi nulle.
Notons toutefois que la reprise peut nécessiter,
même si le prix apparent n'est nulle, une mise de fonds si :
Ø la reprise est réalisée sous forme
d'achats d'actifs et non de rachat de titres, et dans ce cas, l'on ne reprend
généralement pas le passif, mais il faut bien payer les actifs,
même si leur prix peut être particulièrement attrayant.
Ø le redressement de l'entreprise nécessite des
apports de fonds destinés à : restructurer la situation
financière, réaliser certains investissements, compenser les
pertes à venir jusqu'au redressement, financer les coûts de
restructuration.
Chacun sait que le rachat pour un franc d'une affaire en
difficulté peut finalement coûter fort cher. Encore ne prend-on en
compte ici que l'aspect financier des choses.
La reprise d'affaire saine :
Partant du chiffre d'affaires (critère de taille), du type
d'activité (critère de stratégie) et du pays où
l'on pourrait réaliser l'achat, il est possible de
déterminer :
Ø Une rentabilité normative escomptable,
Ø Un actif net théorique basé sur une
structure financière type, prenant en compte le besoin d'investissement
et le besoin en fonds de roulement nécessaire dans la profession.
Par la suite, la valeur réelle d'une entreprise pourra
éventuellement être différente si :
Ø la taille est différente, la rentabilité
est supérieure ou inférieure à celle initialement
escomptée,
Ø la structure financière ne correspond pas
à la norme. Ce point est le moins grave puisque :
v Si la société est surcapitalisée, il sera
alors possible de compenser un prix plus élevé que prévu
par le prélèvement sur la cible,
v À l'inverse, si la société est
sous-capitalisée, on peut raisonnablement penser qu'il sera
nécessaire de la recapitaliser, ce qui augmentera d'autant le
« prix payé ».
C Définir le mode de financement
Le montant de l'investissement à prévoir
dépendra non seulement du prix à payer mais du mode de
financement. Il faudra donc définir si l'entreprise finance sa
croissance interne par : prélèvement sur ses ressources
propres, emprunt, prélèvement sur l'entreprise achetée,
appel à des partenaires financiers de type « capital
risque ».
Nous entrons là dans le domaine du chiffrage du
business-plan.
D Conclusion sur la prévision en matière de
croissance externe
Si la prévision n'est jamais aisée, on a pu
constater qu'elle est encore plus difficile et aléatoire en
matière de croissance externe.
C'est pour cette raison que de nombreuses entreprises ou groupe
n'inclut pas celle-ci dans leur business-plan. Cette absence de
prévision pose des problèmes différents selon la nature
des développements envisagés :
Ø la croissance externe participe au développement
de l'entreprise. Tel sera le cas pour les projets envisagés dans le
cadre d'une stratégie de reproduction. Il semble alors très
difficile de ne pas inclure la croissance externe au nouveau business-plan
puisque celle-ci ne constitue qu'une modalité particulière de la
réalisation du projet de l'entreprise ;
Ø La croissance externe se fait « hors
métier ». Dans ce cas, le fait de ne pas l'intégrer au
plan de l'entreprise apparaît possible et même souhaitable,
puisqu'il s'agit alors d'un.
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