II LES HOMMES
Les hommes sont la clé de la réussite des
entreprises mais ils rentrent dans un des domaines où la
prévision est à la fois la plus malaisée et la plus
aléatoire. Il n'est évidemment pas question, au niveau d'une
démarche aussi globale que celle du business-plan, de raisonner individu
par individu. Il convient cependant de s'interroger sur l'évolution de
toutes les catégories présentes dans la société.
On procédera à une approche relativement globale
dont le but est de :
Ø définir les effectifs nécessaires à
chacune des périodes examinées,
Ø quantifier les mouvements décidés ou subis
par l'entreprise afin de lui permettre de disposer des effectifs
définis,
Ø prévoir les actions à engager pour
organiser ces mouvements : embauches, Licenciements ou autres mesures
sociales, Reconversions.
1) Définir la situation actuelle et prévoir la
situation à terme
Définir la situation
actuelle : On partira de l'organigramme de la
société à la date d'établissement du business-plan.
Cet organigramme sera établi en partant de la réalité des
fonctions exercées dans l'entreprise. Si un tel outil n'existe pas, il
conviendra de s'assurer qu'il correspond à la réalité.
Cette représentation schématique devra être
complétée par un tableau des effectifs qui contiendra les
dernières rémunérations connues, en n'omettant pas d'y
inclure les personnels temporaires si la société en emploie. Il
faudra dans ce cas préciser pendant quelle durée au cours de
l'année ceux-ci sont employés par la société.
Prévoir la situation à
terme : Plutôt que de progresser année par
année, il est souvent plus simple :
Ø D'établir la composition prospective des
effectifs à l'issue de la période couverte par le
business-plan,
Ø D'en déduire la situation à la fin de
chacune des années examinées.
2) Le cadencement des évolutions
La comparaison des tableaux des effectifs de début et de
fin de période permet de constater l'évolution globale. Il suffit
ensuite de répartir cette évolution par année en
respectant quelques règles d'évidence :
Ø Toutes les embauches ou les réductions d'effectif
ne se réalisent pas au premier jour des exercices. Il faudra donc tenir
compte des dates d'embauche ou de départs prévisibles. En cas de
flux régulier, on considérera souvent, et par mesure de
simplification, que les mouvements se font en moyenne à mi-année.
Ce choix facilitera grandement les calculs ;
Ø Le personnel embauché n'est pas
immédiatement opérationnel. Il faut donc tenir compte des
délais de formation indispensable. Pour l'encadrement, les délais
peuvent se révéler plus importants.
Dans ce cas, l'adjonction d'une colonne mois / homme
permet de tenir compte des dates d'embauche prévues.
Les tableaux d'effectifs permettent de mettre en évidence
les mouvements prévus puis, ultérieurement, d'en chiffrer les
coûts. Ce pronostic intègre le turn over de l'entreprise, que
celui-ci provienne de départs volontaires ou non. Il est important
d'aller jusqu'à ce niveau de prévision puisque :
Ø Chaque recrutement comportera un coût pour
l'entreprise ;
Ø Les nouveaux embauchés ne seront pas
immédiatement opérationnels. De ce fait, à certaine
période, l'effectif réel peut dépasser l'effectif
théorique nécessaire à l'activité ;
Ø Les licenciements ont également un coût
qu'il convient de ne pas négliger. Ce point est particulièrement
important si le business-plan intègre un plan social.
Ø Notons enfin qu'une prévision d'effectif serait
irréaliste si elle n'intégrait pas un certain taux
d'absentéisme. Celui-ci doit donc être programmé. Il
dépend évidemment : Des fonctions concernées, Des
métiers, De la localisation géographique, Du climat social de
l'entreprise...
3) L'évolution des compétences
L'approche précédente présente
l'inconvénient de ne prendre en considération que l'aspect
quantitatif du problème des effectifs.
Au-delà de cette première approche, il est
indispensable de s'interroger sur l'évolution nécessaire des
effectifs en fonction des nouveaux besoins de la société.
Cette évolution nécessaire devra être prise
en considération. Il faudra tenir compte :
Ø des nécessités de départ et
d'embauche liées à l'incapacité ou à l'absence de
désir de certains salariés à évoluer dans leurs
fonctions ou à la manière de les exercer ;
Ø du coût des mutations de compétences qui
devront avoir lieu. Ce coût devra inclure :
v Les dépenses à envisager au niveau de la
participation à des formations extérieures ou de l'organisation
de formation dans l'entreprise,
v Le temps consacré par les salariés à ces
formations dans ou hors de l'entreprise. Celle-ci continuera évidemment
durant cette période à les rémunérer,
Ø du sureffectif nécessaire pour assurer les
fonctions durant l'absence des personnes en formation et d'éventuel
doublon pendant la période de prise de connaissance pratique de leurs
nouvelles fonctions par les personnes concernées.
Toute entreprise évolue en permanence et les
évolutions des salariés sont donc elles aussi permanentent. Leur
coût est le plus souvent masqué. Si tel est le cas, il n'est
souvent pas nécessaire d'entrer dans un grand détail au niveau de
ces éléments, qui seront alors inclus dans les coûts de
fonctionnement classiques de la société.
Si par contre le business-plan correspond à une mutation
de l'entreprise, le problème doit alors être étudié
et chiffré en détail.
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