Chapitre III : Quantifier les moyens à
mettre en besogne et présenter & chiffre un business plan
Section I : Quantifier les moyens à mettre
en oeuvre
I PRESENTATION DES MOYENES ET LES DÉMARCHES
PRÉVISIONNELLES
1) Présenter des moyens
Nous allons maintenant procéder au chiffrage du
business-plan. Pour ce faire, il est indispensable de commencer par quantifier
les moyens à mettre en oeuvre. En effet, le chiffrage du business-plan
va consister à élaborer des informations financières qui
correspondent à la multiplication des quantités physiques par des
prix unitaires. Ainsi, par exemple, les coûts d'achat prévus pour
une matière première donnée et pour une période
définie seront égaux à :
Dépense = Tp × Pp (Tp:
Tonnage d'achat prévu, Pp : Prix d'achat prévu)
C'est ce qu'on appelle la phase de quantification. Nous tenterons
dans un premier temps de définir une démarche
générale applicable à l'ensemble des moyens que la
société devra mettre en oeuvre, puis nous décrirons
l'application de cette démarche à trois points particuliers que
sont : Les hommes, Les investissements internes, La croissance externe.
2) Les démarches prévisionnelles
Il existe en matière de prévisions deux
démarches que l'on caractérise le plus souvent par le secteur qui
les privilégie :
La démarche dite administrative.
Celle-ci consiste à bâtir des prévisions en prenant comme
base le passé. La prévision est obtenue en reconduisant à
l'identique ce qui a été précédemment
réalisé et en lui adjoignant les prévisions de nouveaux
besoins. Cette présentation de la démarche est évidemment
caricaturale. On sait cependant qu'elle a depuis longtemps été
à la base de la construction du budget de l'État en Maroc.
La démarche dite entrepreneuriale.
Dans ce cas, on s'interroge sur le bien-fondé des dépenses
précédemment réalisées afin d'examiner si des
résultats identiques, voire meilleurs, ne pourraient pas être
obtenus en limitant ou en modifiant les moyens mis en oeuvre. Là encore,
il serait faux de prétendre que toutes les entreprises privées
utilisent véritablement cette technique.
Ainsi constate-t-on, dans de nombreuses entreprises
privées, que la pertinence d'un certain nombre de dépenses ou de
façons de faire n'est remise en cause que sous la contrainte des
événements. Ce n'est souvent que parce qu'une entreprise traverse
des difficultés qu'elle va réviser son train de vie et constater
que des économies parfois substantielles sont réalisables.
La démarche préconisée pour bâtir un
business-plan est évidemment la seconde de celles qui viennent
d'être brièvement présentées.
Cette démarche est souvent plus facile d'ailleurs à
appliquer en matière de business-plan qu'en matière
budgétaire. En effet, si l'on raisonne, ce qui est le cas du
business-plan, sur une période relativement longue, il est alors
possible d'envisager des modifications profondes des modes opératoires
et des habitudes de l'entreprise. Au contraire, au niveau du budget annuel, de
nombreux paramètres sont en fait déjà figés et ne
peuvent donc faire l'objet de révision fondamentale. Si donc l'on ne
travaille que par budgets successifs, on risque fort de considérer
certains paramètres comme bloqués alors qu'en longue
période ils sont flexibles. Chacun sait que les frais fixes ne le sont
en réalité que jusqu'au jour où l'on prend la
décision de les faire varier.
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