Section III : Choisir et présenter la
stratégie
I DEFINITION DU MOTS STRATEGIE
La stratégie du grec « stratos » qui
signifie armée et « agein » qui signifie
conduire. Le mot stratégie trouvant son origine dans le vocabulaire
militaire, rappelons la première définition de Clausewitz
« choix du terrain, du moment et des moyens ». Si l'on
passe maintenant au niveau de l'entreprise, on peut retenir parmi les
nombreuses définitions existantes deux d'entre elles :
« Pour une entreprise, un groupe, la stratégie
est un choix dans l'attribution des ressources rares (hommes, finances, temps)
à ses diverses activités. Les ressources rares ont tendance
à s'affecter spontanément aux activités en fonction des
problèmes qu'elles soulèvent et non des opportunités
qu'elles présentent. »
« La stratégie est l'art de construire des
avantages durablement rentables, d'utiliser le temps pour se constituer des
atouts, des supériorités :
Ø Par des innovations,
Ø Par des verrouillages (savoir-faire, brevets...),
Ø Par la dimension, l'expérience,
Ø Par les synergies internes entre les
activités,
Ø Par la flexibilité (savoir modifier une
orientation, arrêter une activité avant l'accident),
Ø Par la réduction de l'incertitude (études,
capacité d'anticipation, qualité de la
prévision). »
Si l'on tente de faire la synthèse de ces
définitions, on obtient alors le résumé suivant :
Ø Affecter les ressources rares de l'entreprise (temps,
hommes et argent) afin de permettre à celle-ci de se construire des
avantages durablement rentables ;
Ø Cette nouvelle définition fait apparaître
clairement que la stratégie a avant tout pour but de permettre à
l'entreprise d'être rentable. Cette rentabilité doit être
durable et non éphémère.
On peut tirer de cette définition un certain nombre
d'enseignements :
Ø le fait pour une entreprise de rester sur un
marché, voire d'y rechercher une position de leader, n'est pas une
finalité stratégique, ce n'est qu'un moyen.
Ø le fait pour une société de dégager
à court terme des profits importants n'est pas suffisant si elle
obère, par certaines décisions, sa rentabilité à
terme. On répond en effet dans cette hypothèse à la notion
de rentabilité mais pas à celle de durabilité. Il est donc
pour une entreprise tout à fait possible d'accepter de réaliser
des pertes pendant une période limitée, à condition
toutefois que ces pertes préparent l'avenir et soient le moyen de
dégager par la suite des profits qui eux dureront. Certains penseront
probablement que définir l'entreprise comme une « machine
à profit » est pour le moins réducteur et que celle-ci
a dans nos sociétés modernes bien d'autres rôles :
Ø fournir du travail à ses salariés,
Ø Fournir des produits et des services à ses
clients,
Ø être un lien de vie pour les hommes qui la
composent,
Il n'est nullement question ici de nier ces rôles divers et
importants. Il n'est pas moins vrai que, si l'entreprise n'est pas durablement
rentable, elle ne pourra pas continuer à exercer les autres fonctions
qui lui sont dévolues. Travailler dans une société non
rentable (durablement), c'est pour ses salariés la certitude de perdre
leur emploi à plus ou moins brève échéance. Le
véritable problème n'est donc pas de nier l'intérêt
de la recherche du profit mais bien plutôt celui de sa répartition
entre les acteurs :
Ø L'entreprise elle-même, qui doit en conserver une
partie pour l'affecter aux investissements indispensables aux activités
« durablement rentable »,
Ø Les actionnaires, qui ont permis, grâce à
leur mise de fonds, de créer puis de faire se développer
l'entreprise,
Ø L'État, qui prélèvera sa dîme
sous diverses formes d'impôts, directs ou indirects,
Ø Les salariés, dont l'activité ont permis
de dégager les profits.
Avant de nous arrêter sur cette répartition, il
semble nécessaire de revenir en quelques lignes sur ce que sont, les
ressources rares que l'entreprise va devoir affecter aux activités
qu'elle aura choisies.
Les hommes :
Tous les dirigeants savent combien cette ressource est rare et
difficilement remplaçable. Un des rôles du dirigeant sera donc de
s'interroger sur les compétences de ceux-ci. Cette interrogation est
à réaliser non pas dans l'absolu mais par rapport au besoin de
l'entreprise.
Cette préoccupation des hommes sera au coeur du
business-plan. Il ne servirait à rien de présenter un plan
idéal sur le papier si les compétences nécessaires
à sa mise en oeuvre n'existaient pas.
Le temps :
Cette seconde ressource rare est probablement la plus difficile
à saisir et à matérialiser. En effet, l'entreprise vit
dans un monde en mouvement où les autres acteurs agissent et luttent. Il
ne suffit donc pas d'avoir la « bonne idée », mais
il faut, si possible, l'avoir avant les autres et la mettre en oeuvre plus
rapidement qu'eux. À quoi servirait de prévoir le
développement d'un nouveau produit en cinq ans si les confrères,
qui sont au même niveau de réflexion, avaient la capacité
de développer leur projet sur trois ans. Lorsque la
société serait prête, le marché serait
déjà occupé par la concurrence.
L'argent :
C'est probablement la ressource la moins rare de l'entreprise, du
moins lorsque tout va bien. Une entreprise prospère trouve toujours
l'argent dont elle a besoin. Par contre, en période de crise ou face
à un projet risqué (du point de vue des financiers), l'argent se
fait rare. Il est donc indispensable pour une entreprise de disposer de
suffisamment d'argent pour financer les projets ambitieux et traverser les
crises.
Après avoir tenté de définir ce qu'est la
stratégie, examinons maintenant les types de stratégie qu'une
entreprise est en mesure de choisir.
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