53
Section 3 : Techniques d'optimisation de la
trésorerie
1. Concept d'optimisation : Notion de trésorerie
Zéro
Le trésorier doit positionner et affecter les divers
flux entrants et sortants de l'entreprise selon les principes
évoqués ultérieurement. Il doit veiller à
l'équilibre global entre tous les comptes, c'est-à-dire essayer
d'atteindre un solde en valeur égal à zéro5.
Il s'agit là du principe de la trésorerie
zéro, qui correspond à un objectif d'encaisse zéro. Les
déterminants de cet idéal en gestion de trésorerie
proviennent du fonctionnement même des institutions financières
qui :
· Facturent des intérêts lorsque le compte est
débiteur ;
· Ne rémunèrent pas le compte
créditeur, ou indirectement à des taux très faibles.
Dans ces conditions, le rôle du trésorier est
d'optimiser les prévisions au jour le jour pour mieux gérer le
découvert afin de minimiser les frais financiers et d'éviter
d'avoir des excédents de trésorerie sur les comptes courants,
dans la mesure où tout solde créditeur correspond à un
manque à gagner ou coût d'opportunité pour l'entreprise.
Bref cette notion d'optimisation consiste pour le trésorier à
tenir compte de ces contraintes relatives à la gestion des comptes
bancaires afin que leur solde soit le plus proche possible de zéro.
L'objectif fondamental de la gestion de trésorerie en
date de valeur est d'atteindre, dans la mesure du possible, la
trésorerie zéro6. Cet objectif reste évidemment
« théorique » car tous les flux de recettes et de
dépenses ne sont pas parfaitement prévisibles et donc connus avec
certitude.
En résumé, à travers ce concept le
trésorier contribue par sa gestion à accroître les profits
financiers de l'entreprise en plaçant au mieux les éventuels
excédents ou bien encore à diminuer les charges
financières en finançant au mieux les éventuels
déficits de trésorerie. En agissant de cette manière, la
bonne gestion de trésorerie maximise le résultat financier de
l'entreprise et au-delà, améliore sa rentabilité
financière ultime.
5 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE- CRAMBERT,
(2007) : Gestion de trésorerie, p. 151, 2e éd. Economica,
Paris.
6 Nguyen D « trésorerie zéro,
pourquoi, comment ? » LE MANAGEMENT 1972.
2. Erreurs à éviter pour une meilleure
gestion de trésorerie :
Pour atteindre son objectif de trésorerie zéro,
le trésorier d'entreprise doit éviter trois erreurs principales
qui sont les suivantes :
o L'erreur d'équilibrage ou de contre-phase
:
L'erreur d'équilibrage, appelée erreur de
contre-phase, constitue une erreur classique en matière de gestion de
trésorerie quand apparaissent à un même moment des soldes
créditeurs en valeur sur certains comptes et des soldes débiteurs
sur d'autres comptes. Cette erreur génère un coût
correspondant aux intérêts débiteurs facturés, alors
même qu'il aurait été possible de réaliser un
virement du compte créditeur vers le compte débiteur, afin de
réduire le montant du découvert et par conséquent le
montant de ces intérêts7.
La figure ci-dessous explique la variation du solde de
trésorerie par rapport au temps dans le cas d'erreur
d'équilibrage ou de contre-phase :
54
Figure 6 : Variation du solde de trésorerie par
rapport au temps dans le cas d'une
erreur d'équilibrage ou de
contre-phase
Source : Nous-mêmes
7 Marc GAUGAIN et Roselyne SAUVEE- CRAMBERT,
(2007) : Gestion de trésorerie, p. 155, 2e éd. Economica,
Paris.
55
L'élimination de cette erreur d'équilibrage
passe néanmoins par un suivi quotidien en dates de valeur de l'ensemble
des soldes bancaires de l'entreprise.
o L'erreur de sur-mobilisation de trésorerie
:
L'existence de soldes créditeurs non
rémunérés ou peu rémunérés constitue
l'erreur de sur-mobilisation. Deux raisons peuvent expliquer cette erreur de
gestion ou de prévision :
· Un recours excessif aux moyens de financement, par
rapport aux besoins de trésorerie réels. Cela peut provenir d'une
remise à l'escompte trop importante ou de l'utilisation inutile d'un
crédit de trésorerie générant ainsi
artificiellement des excédents de trésorerie oisifs ;
· Un défaut de placement : l'entreprise n'a pas
placé les excédents de trésorerie, laissés sur le
compte courant non rémunéré.
Dans les deux cas, cette erreur de sur-mobilisation a un
coût qui correspond à un taux plein, c'est-à-dire le
coût d'un crédit trop utilisé ou le taux d'un placement non
réalisé. L'enjeu est alors calculé en valorisant les
nombres créditeurs au taux du crédit ou au taux de placement.
La figure suivante explique cette erreur :
|
|
|
Figure 7 : Solde de trésorerie dans le
cas
d'une sur-mobilisation
Source : Nous-mêmes
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
56
Si elle n'est pas gérée, cette erreur de
sur-mobilisation de trésorerie revient donc à se priver de
produits financiers éventuels ou à supporter des charges
financières. La valorisation de cette erreur est possible en utilisant
soit le taux de placement moyen de l'entreprise pour la
rémunération des soldes créditeurs soit le coût
moyen du financement à court terme par défaut pour les soldes
débiteurs.
o L'erreur de sous-mobilisation de trésorerie
:
L'existence de soldes débiteurs correspondant à
l'utilisation de découvert à la place éventuellement de
crédits moins chers que l'entreprise aurait pu mobiliser (l'escompte)
c'est l'erreur de sous-mobilisation. Cette erreur de sous-mobilisation est
cependant moins coûteuse que l'erreur de sur-mobilisation.
Cette erreur est pour le trésorier d'entreprise, la
moins coûteuse des trois, notamment parce que même en optant pour
une autre source de financement, la société aura naturellement
des intérêts à payer. Cette erreur est donc
généralement peu importante puisqu'elle générera
tout au plus, d'éventuels coûts majorés de frais
financiers.
La figure suivante explique cette situation :
|
|
|
|
|
Figure 8 : Solde de trésorerie dans
le cas
d'une sous-mobilisation
Source : Nous-mêmes
|
|
|
57
Pratiquement parlant, on peut éviter cette erreur de
sous-mobilisation par un recours supplémentaire à l'escompte ou
à un autre crédit, en prenant néanmoins les
précautions d'usage afin d'éviter l'erreur de sur-mobilisation
étudiée précédemment.
En résumé, ces trois erreurs, dans la mesure
où elles sont quantifiables, permettent de porter un jugement objectif
sur le travail du trésorier de l'entreprise. Elles sont à la base
du diagnostic de la gestion de trésorerie de l'entreprise et le point de
départ d'une possible optimisation et automatisation de cette fonction.
Cette automatisation doit être conçue dès le départ
comme un projet qu'il s'agit de gérer et pour lequel il faut mener une
analyse de rentabilité.
Les gains générés par la
réduction progressive de l'impact des trois erreurs de la gestion de
trésorerie doivent compenser rapidement les coûts
entraînés par le passage à un système
automatisé de gestion en date de valeur.
| 
