E-Le flou organisationnel :
Même dans la plus structurée des organisations,
tout n'est pas clair. Il existe toujours des zones grises concernant, par
exemple, le champ d'action de différents départements ou encore
les limites de l'autorité formelle. En fait si le modèle
idéal selon l'école classique n'a jamais été
atteint et si ce flou organisationnel a toujours existé, on peut
affirmer que cette situation prévaut davantage aujourd'hui.
Auparavant, les organisations étaient encore plus
structurées, taylorisées et bureaucratisées que
maintenant. Certes, cette forme d'organisation comportait ses problèmes
en termes, par exemple, de flexibilité ou encore de motivation des
travailleurs. D'ailleurs, ce n'est pas sans raison qu'on s'en est
éloigné.
Cependant, malgré ses lacunes, elle offrait au moins
l'avantage de délimiter plus clairement les zones d'influence et
d'action de chacun des acteurs.
Aujourd'hui, la mode est ailleurs. On propose, comme solution
à la mondialisation des marchés et à l'absence de
mobilisation des travailleurs, des structures organisationnelles plus souples,
moins hiérarchisées, plus petites. A la structure pyramidale, on
substitue maintenant l'entreprise en réseau ou encore les groupes de
projet. On remplace une organisation relativement rigide par des structures,
constituées selon les besoins du moment en réponse à des
objectifs spécifiques. Il va de soi, en conséquence, que dans ce
type d'organisations, les zones grises et les lieux d'empiétement
réciproque sont plus fréquents. Où arrête la marge
de manoeuvre de l'un et où commence celle de l'autre ? Où se
délimitent les zones de pouvoir,d'autorité et d'influence de
chaque équipe ? Dans ce nouveau type d'organisation lesrègles de
jeu sont moins bien définies et forcément, la probabilité
en est accrue.
F-Une main d'oeuvre diversifiée :
Une nouvelle source de conflits en milieu organisationnel et
ce pour un très grand nombre de pays, vient de
l'hétérogénéité de la main d'oeuvre. Un
personnel diversifié procure très certainement de nombreux
avantages. Pour n'en mentionner que quelques-uns, disons que la
variété apporte des façons différentes de voir les
choses ou de concevoir le travail. Cette situation peut, au minimum,
éviter que la pensée de groupes, avec toutes ses
conséquences négatives, ne prenne naissance. Elle peut fournir
des informations sur des clientèles tout aussi variées. En cette
ère de mondialisation,cet élément est loin d'être
négligeable. L'hétérogénéité apporte
par ailleurs une ouverture d'esprit, un enrichissement culturel et social. Cela
dit, ce serait tombé dans la « rectitude politique » la plus
irréaliste que d'affirmer qu'une main d'oeuvre variée ne comporte
pas également des éléments de risque de conflits plus
variées.
« Un conflit est beaucoup une affaire de perception.
Quand la main d'oeuvre est relativement homogène, supposons par
hypothèse masculine, de même origine ethnique, parlant la
même langue, avec les mêmes pratiques religieuses et les
mêmes habitudes de vie, la probabilité d'avoir une perception
commune d'une situation de travail est élevée. Quand, par
ailleurs, la réalité est toute autre, le risque de conflits est
nécessairement plus grand. Ne pensons qu'au facteur linguistique comme
exemple, présent dans de multiples régions du monde ». Or,
aujourd'hui, à cause de différents éléments allant
de la mondialisation de l'économie et de la création de
marchés communs jusqu'aux déplacements de population
causés par des guerres, des catastrophes naturelles ou des
nécessités économiques, en passant par les mesures
législatives adoptées dans certains pays, nombre d'organisations
doivent composer avec la réalité d'une main d'oeuvre
diversifiée, d'où il résulte un potentiel accru de
conflits.
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