Chapitre 3 : Présentation des Résultats
et Discussions
Comme nous l'avons vu précédemment, ce chapitre
a pour finalité de parcourir les résultats collectés et
analysés en vue d'une discussion cohérente. Nous
développerons cette section en fonction du schéma crédit
manager et digital, perception du digital dans les services financiers et
commerciaux, ainsi que les améliorations constatées.
Nous avons constaté, sur la base de nos analyses des
données terrain, que la présence d'outils digitaux dans les
services commerciaux et financiers peut permettre d'accroître le taux de
maîtrise du poste client et la culture du cash.
78% des grandes entreprises témoignent
déjà ce fait, Aujourd'hui les outils technologiques prennent de
plus en plus d'espace dans notre quotidien, que ce soit pour communiquer,
travailler et même pour des activités de loisirs. En effet, plus
de six personnes sur dix utilisent au quotidien au moins un outil lié
aux nouvelles technologies. Le constat se fait aussi ressentir en entreprise
par l'utilisation des sites e-commerce à 90%, analyse de document groupe
NSG (2019), et surtout par l'utilisation des moyens de paiement virtuels en
ligne, différents des anciens processus tel que les chèques et
LCR.
MR Menu PDG, déclare « la digitalisation est
en train d'impacter nos services de manière radicale, nous devons
doubler des efforts pour s'adapter à l'ère du numérique,
au risque de rater certaines opportunités, ou d'avoir du retard par
rapport au concurrent ».
Sur la base des réponses collectées à
l'aide de notre questionnaire, nous pouvons également affirmer que les
entreprises sont de plus en plus attirées par les innovations
technologiques, plus de 87 % des répondants affirment que la
digitalisation du crédit management couplée à
l'intelligence artificielle permet d'agir plus efficacement et plus en amont
des problèmes de défaillances.
Mr GB pense que « l'utilisation des nouvelles
technologies force les entreprises à changer leur façon de penser
et leur model d'affaire, alors que MR VM quant à lui estime que
l'utilisation des innovations doit se faire de manière
contrôlée, avec un accompagnement de professionnel, et en prenant
en compte des compétences humaines existantes.
Pour nous, ce phénomène de digitalisation
apporte une vraie valeur ajoutée à la gestion des données
en entreprise. Il est un appui pour le crédit manager dans le cadre de
sa fonction, mais ne peut en aucun cas remplacer son rôle de
négociateur et de partenaire d'affaire.
Nos analyses montrent que la culture du cash à travers
la digitalisation, est en train de s'imposer sur la culture du
développement du chiffre d'affaire. 70% des intervenants pensent que
« vendre c'est bien mais être payé c'est mieux » le
langage de prospection est désormais plus réel et transparent,
les commerciaux se sentent engagés face aux promesses qu'ils peuvent
donner aux clients, ceci devra coller avec les directives de ventes de
l'entreprise qui est d'être payé.
Cela dit, le digital permet une ouverture sur les modes de
gestion en entreprise. Nous pensons que les entreprises doivent investir dans
les outils innovants pour suivre l'ère de la transformation
numérique. Un exemple de simplification des tâches est
l'application « Yes/No » de Ellisphère qui permet en
renseignant le Siren de l'entreprise prospecté, d'obtenir en moins d'une
minute, des données permettant au commercial de prendre la
décision de conclure ou pas un contrat de collaboration.
Selon nos résultats la variable "gain de temps" a un
impact fort sur l'activité du crédit manager. Celui-ci permet de
dégager du temps pour traiter les tâches non transactionnelles
telles que le suivi des dossiers mis en contentieux et toute la partie
juridique tel que les redressements et liquidations judiciaires.
Nous sommes tous d'accord sur le fait que «
l'automatisation de certaines tâches dites transactionnelles permettra,
d'être plus réactif aux signaux d'alertes » esquisse Mme M.M
DRH, même si parfois l'intervention humaine est encore
nécessaire.
Oui, mais « trop de digitalisation pourrait conduire
à la réduction du personnel ». Si celui-ci n'est pas suivi
d'un accompagnement et si les compétences existantes ne sont pas
reconnues et validées. Déclare V.M DSC
Plusieurs de nos interlocuteurs sont unanimes que la
digitalisation est une bonne chose pour la gestion financière et
commerciale, mais très peu sont prêts à changer
complètement leurs outils de travail pour l'innovation. Les DSI ont des
défis à relever, car certains services sont encore
dépendants des anciens processus. De ce fait, nous pensons que la
transformation digitale doit se faire progressivement en tenant compte de ses
paramètres.
Un autre aspect à mettre en avant dans cette discussion
est la diminution du taux d'impayé. Notons que sur la base d'une de nos
hypothèses, l'impact de la digitalisation ne diminue pas le taux
d'insolvabilité qui selon nous est dû à une économie
fragile et un taux de croissance instable. Il est vrai que le digital permet de
gérer les informations dans le but de créer un système de
veille stratégique pour agir rapidement et réfuter les risques
d'insolvabilité des clients, mais toutes ces actions limitent les
risques mais ne garantissent pas à 100% le paiement de nos
créances qui reste un défi récurrent.
Aujourd'hui, la technologie, permet d'élargir la
palette d'actions de mise en place des réalisables. Prenons l'exemple du
décloisonnement des services, la digitalisation est le meilleur moyen de
gestion de flux d'informations entre les services en entreprise ; sans outil
digital, il est clairement plus compliqué de faire circuler rapidement
et efficacement l'information en temps réel, rendant ainsi son temps de
traitement plus long.
Ceci étant il existe aussi les résistances au
changement de certains collaborateurs qui ne rend pas cette tâche facile,
mais au vu de l'enjeu pour les entreprises, nous sommes plutôt confiants
de son évolution.
La prise de décision en fonction des résultats
du Scoring est la variable la plus impactée positivement par la
digitalisation des services commerciaux et financiers plus de 80% des
répondants soutiennent cette théorie.
En effet, l'intégralité de nos analyses tend
à démontrer que l'activité du crédit management
vécu à travers des outils digitaux satisfait davantage les
services commerciaux, financiers et l'entreprise en général.
Nous pouvons expliquer cela par le fait que les entreprises
d'aujourd'hui cherchent de plus en plus à vivre de nouvelles
expériences par le biais de leur processus de vente. L'objectif du
crédit manager d'utiliser les outils digitaux et l'intelligence
artificielle est de valoriser ses actions afin de disposer d'un BFR optimal
pour l'entreprise. Pour certaines entreprises, il est question de
sélectionner les clients et fournisseurs de qualité pour non
seulement disposer d'une trésorerie, mais surtout redorer leur image, ce
qui est un point positif pour les actionnaires.
Sur la base de ces différentes observations autour de
la numérisation du crédit management, nous soumettons quelques
recommandations managériales pour les entreprises afin de
répondre au mieux aux différentes appréhensions du risque
d'impayés que nous avons mis en avant tout au long de ce travail.
3-1 Recommandations Générales
Nous avons mentionné à travers ce travail
quelques améliorations utiles aux entreprises pour assurer la
pérennité du « working capital » par l'optimisation du
poste clients.
L'intérêt pour les pairs serait de poursuivre
les recherches autour des éléments évoqués, aussi
par des colloques et séminaires afin de présenter une approche
scientifiquement prouvée.
La perception de l'importance du numérique pour le
développement et l'amélioration du poste client doit être
au coeur des débats en entreprise, il est dorénavant
nécessaire de faire des micro réunions d'informations à ce
sujet pour convaincre les managers de l'utilité pour la performance
financière de l'entreprise, ainsi que la réduction des
coûts. Les résultats apportés par les auteurs a
également permis de mettre à jour différentes techniques
et stratégies de gestion.
L'intérêt est de fournir aux managers des
procédures et instruments d'analyse validés scientifiquement, qui
permettraient de déterminer très précisément le
profil de risque des clients, ainsi en même temps qu'on minimise les
risques des débiteurs on accroît le cash-flow. D'où l'adage
« Savoir=contrôle= pouvoir ».
Un crédit management efficace permet d'évaluer
et de contrôler les risques des débiteurs, ainsi les managers
sauront la solvabilité des clients, ainsi que les changements de
situation. Ceci met en lumière les points forts et faibles de vos
commerciaux et concurrents en termes de finances et détecte les
variations dans le secteur et les modes de paiement.
La présence du crédit manager en entreprise
inspire confiance aux fournisseurs et autres partenaires importants, qui
apprécient que vous souhaitiez être payé à temps et
consentiez des efforts à cet effet. Les managers peuvent à
travers le crédit management garantir la continuité du cash-flow,
puisque la fréquence des litiges est ainsi réduite au minimum et
par conséquent les délais de recouvrement et in fine une
augmentation du bénéfice.
Pour que ces actions soient efficaces, tous les
collaborateurs, dans toutes les fonctions et à tous les niveaux, doivent
être familiarisés aux procédures du crédit
management, les commerciaux ont un rôle important à jouer, celui
d'analyser le marché en détail, pour détecter les chances,
les opportunités et sélectionner soigneusement les clients et
prospects qui méritent de l'attention sur la base de leur
solvabilité et de leurs perspectives de croissance. Les clients et
prospects
ayant obtenu une évaluation négative seront
desservis, et ceux ayant une évaluation positive peuvent profiter de
conditions particulièrement adaptées. Pour ce fait, nous
préconisons d'émettre quelques implications managériales
pour les entreprises afin de répondre aux besoins des services
financiers en matière d'impayé.
Nous les recommandons d'attribuer les délais de
paiement court aux nouveaux clients le temps d'apprécier leur
régularité de paiement. Aussi le plafond de crédit, doit
être défini en fonction de l'analyse du SIG et du score de
solvabilité. Il faut donc prendre en compte l'ensemble de nos variables
étudiées pour faire le point sur ce qui est à revoir en
fonctions des problématiques de gestion d'entreprise.
L'explication la plus rationnelle se réfère au
paradoxe du système de gestion. Les commerciaux et les financiers
confirment que la digitalisation apporte de l'innovation dans la gestion, mais
sont parallèlement réfractaires à passer de la culture du
développement du chiffre d'affaire à la culture cash business.
Bon nombre de commerciaux sont dans la dynamique de
l'augmentation du portefeuille client sans se soucier de la partie recouvrement
qui devient l'affaire des services financiers. Des pistes
d'améliorations tels que les paiements à la commande via le site
web des entreprises doivent être envisagés.
Les résultats de recherche montrent que malgré
la dépendance des outils innovants de digitalisation aux méthodes
traditionnelles, le paramétrage actuel des ERPs est en train de changer
la façon de penser et les modes de gestion.
Les entreprises doivent donc s'assurer avant la mise en place
d'outils digitaux, de la convergence avec le système existant. Il doit y
avoir des implications managériales à travers des formations
internes pour influencer positivement la perception de la gestion en amont du
risque client, ainsi que sa valeur ajoutée pour la stabilisation du
BFR.
Nous conseillons les managers d'explorer le processus STP
(Straight Through Processing ) système d'automatisation des processus de
gestion, qui en limitant les erreurs humaines, améliore les
problèmes de respect de délais, et surtout optimise la veille
opérationnelle.
Le système STP, a la capacité d'automatiser tout
le processus de vente, l'erreur devient infime, l'auto relance se fait toute
seule, les réponses sont numérisées. Le système de
gestion
est élargi car les factures et bons de livraisons, peuvent
être générés et envoyés automatiquement, les
retours et avoirs peuvent être traités rapidement.
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