L’impact de la concurrence interne des produits dans la détermination de la quantité produite des boissons gazeuses. Cas de la brasserie SIMBA/Lubumbashi.

3. La concurrence au niveau du marché

En complément de l'analyse centrée sur le produit, l'étude de la concurrence doit se faire en termes des besoins et de clientèle cible. Un fabricant de stylo billes définit souvent sa concurrence à partir des autres fabricants du même produit. Du point de vue du client, il fabrique pour un « instrument d'écriture » mis en concurrence avec le crayon à papier, le stylo plume, voire l'ordinateur de poche.

Les responsables d'entreprises doivent surmonter la « myopie marketing » et éviter de raisonner uniquement au niveau de leur catégorie des produits^41(*).

La prise en compte des besoins du marché élargit l'identification des concurrents actuels et potentiels. RAYORT et JAWARSKI suggèrent d'étudier les concurrents directs et indirects d'une entreprise en schématisant les étapes d'obtention et d'utilisation du produit par le client^42(*).

4. Analyse des caractéristiques des concurrents

Après l'identification des concurrents, l'entreprise se doit d'analyser minutieusement leurs caractéristiques en focalisant son intérêt sur leurs stratégies, leurs objectifs, leurs forces et faiblesses.

0. Identifier les stratégies des concurrents

On appelle groupe stratégiques, un groupe d'entreprise du même secteur dont les caractéristiques sont identiques, qui suivent des stratégies comparables ou s'appuient sur les même facteurs de concurrence^43(*).

A ce niveau, la concurrence intervient à la fois à l'intérieur des groupes stratégiques et entre eux. Mais les concurrents clés d'une entreprise sont d'abord ceux de son groupe. Les barrières à l'entrée diffèrent pour chaque groupe.

1. Découverte des objectifs des concurrents

Derrière chaque concurrent et sa stratégie se profilent une vocation, une mission. Que cherche-t-il exactement ? Les objectifs privilégiés par un concurrent dépendent de sa taille, de son histoire, de son management et de sa situation. Si le concurrent appartient à un groupe, il n'aura pas les mêmes objectifs, selon que la maison mère souhaite le voir croitre ou le rentabiliser.

L'on peut supposer que les concurrents cherchent à maximiser leur profit. Cependant, ils peuvent adopter différents horizons temporels. Certains raisonnent à court terme, d'autres à plus long terme. Ainsi, l'entreprise doit analyser les projets de ses concurrents en termes de produits et de cibles.

2. Evaluer les forces et les faiblesses des concurrents

Les sociétés évaluent les forces et les faiblesses de leurs concurrents à partir d'informations de seconde main, de l'expérience passée et du bouche à oreille. Elles complètent souvent leurs connaissances à l'aide d'études de marche ad hoc centrées sur la clientèle, la concurrence et la distribution.

De manière générale, trois variables méritent une attention particulière lorsqu'on étudie concurrents :

- La part de marché : C'est le pourcentage des ventes détenu par chaque concurrent sur le marché considéré. Selon les secteurs, cette information est plus ou moins facile à obtenir : dans la grande consommation, l'électronique, grand public ou les parfums, les panels la fournissent systématiquement, dans les activités industrielles ou les services, cette information est parfois difficile à calculer.

- La part de notoriété spontanée : C'est-à-dire la fréquence avec laquelle chacun des concurrents est cité en réponse à la question : « pouvez-vous me citer le nom d'une entreprise présente dans le secteur ? »

- La part de préférence : Elle est obtenue en réponse à la question « Quelle est l'entreprise auprès de laquelle vous préfériez acheter ce produit ? »

3. Choix des concurrents

Au terme de l'analyse détaillée des forces et faiblesses des concurrents, il faut choisir d'en attaques certains en priorité. Il faut choisir entre les plus forts ou les plus faibles, les plus proches ou les plus lointains, les bons ou les mauvais.

a. Les plus forts ou les plus faibles ?

C'est au contact des concurrents les plus forts que l'on s'aguerrit et que l'on se dépasse. D'ailleurs, même les concurrents les plus forts ont des faiblesses que l'on peut exploiter. Alors il n'est pas profitable de s'attaquer aux faibles comme le font beaucoup d'entreprises.

b. Les plus proches ou les plus lointains ?

La plupart des entreprises s'attaquent d'abord aux concurrents qui leur semblent les plus proches. Ainsi, BIC s'attaque à GILETTE plutôt que WILKINSON, BMW à MERCEDES plutôt qu'à VOLVO.

En même temps, il est souvent utile de s'intéresser aux concurrents lointains et indirects. Coca cola souligne que son principal concurrent est l'eau du robinet et non Pepsi.

c. Les bons ou les mauvais ?

Un bon concurrent se reconnait à plusieurs traits : Il observe les règles de jeu en vigueur dans le secteur, il évalue à sa juste mesure le potentiel de croissance du marché, il fixe ses prix de façon raisonnable, il favorise la bonne santé du secteur, il se limite à une position acquise sur un segment déterminé, il fait progresser ses productions et il accepte de partager le marché et les bénéfices.

A l'inverse, le mauvais concurrent vide les règles, achète des sociétés sous - main, prend des risques inconsidérable, investie jusqu'à l'excès et d'une façon générale, menace l'équilibre du secteur.

La logique voudrait qu'on respecte les bons concurrents et que l'on s'attaque aux mauvais. Les associations professionnelles de certains pays se donnent souvent pour objectif de « moraliser » leur profession pou tout au moins de faire en sorte que des règles minimales de bonne conduite soient respectées.

* ⁴¹ RAYPORT, J.F et JAWORSKI, B., E-commerce, New York, éd. MC GRAW-Hill, 2011, p. 53

* ⁴² KOTLER, P. et Alii, Op. Cit, p. 397

* ⁴³ KOTLER et DUBOIS, Op. Cit, p. 210